[鹏博士是中国最大的民营电信运营商 ，拥有中立IDC群规模居全国前列的高新技术企业 ，主营业务以新一代光纤通信技术为基础 ，包括宽带互联网接入服务 、智慧城市等 。拥有长城宽带 、北京电信通等多家知名企业 ，市值超475亿元 。曾获中国上市公司市值管理研究中心发布的“2014年上市公司资本品牌价值百强”称号 。中国电科第五十四所是我国建立的第一个电信技术研究所 ，当今电子信息领域专业覆盖面最宽 、规模最大的综合性骨干研究所之一 ，为电子工程甲级设计单位 、电子工程专业承包壹级资质单位和工程咨询甲级资格单位 。专利500余项 ，国际先进水平成果200余项 ，国家科技进步奖108项 。拥有远东通信 、电科导航等多家高科技企业 。]

2015年4月 ，尊龙凯时集团张瑞理副总经理、尊龙凯时信息王宝董事长 、刘阳副总经理 、经营管理部陆秉义经理 、技术中心王传琦 、集团企业一部李正祥 ，一行6人参观鹏博士电信传媒集团股份有限公司（简称 ：鹏博士） 、中国电子科技集团第54所（简称 ：54所） ，与企业 、院所领导进行交流 ，听取相关负责人有关企业发展战略制定 、企业重组经验、并购融合管理 、创新平台建设等多方面的经验介绍 。开诚布公的讨论激发了大家的思维 ，受益良多 。

第一部分 ：鹏博士

一 、决策执行力需以快制胜 ，资本运作助力战略布局

鹏博士尹立新副总裁 、胡国强总工程师等人参加了交流会 ，双方就战略布局 、资本运作 、融合管理等方面展开了讨论 。鹏博士1994年上市 ，摸索主业十余年 ，2004年进入酒店宽带网络业务 、校讯通领域 ，2007年确定主业 ，收购宽带业务中间商电信通（或称对方借壳上市） 。2012年最终并购国企背景的长宽 ，看似“蛇吞象”的并购奠定了其主业的原始版图 。由此开启沿主线的三次转型 ，总结出同一个规律 ：决策 、执行力以快制胜 ，将资本运作效用最大化 。

布局启动（2007~2011） ：开展宽带业务 ，定向增发收购电信通 。非公开发行新股 ，投资建设3万平方米的互联网数据中心（IDC） 。为拓展商业用户市场和搭建云计算服务平台 ，收购两家相关公司部分股权 。主业转型为以基于网络基础的电信增值服务 。完善布局（2012~2013）：发行债券募集资金14亿元 ，全资控股长城宽带（简称 ：长宽） 。为整合部署WIFI覆盖 、无线应用及后向服务 、进军移动互联网的业务平台 ，设立上海长城 ，收购北京易和迅 。携手联想共同打造智慧家庭 ，并提出以综合业务为基础 ，缔造“智慧生活圈”的转型方向 。布局成型 ：（2014~2015） ：集中研发力量推出大麦盒子 、路由器 、千兆家庭接入产品 。为发展互联网电视业务 ，入股银河互联网电视 ，面向互联网公司转型 。

鹏博士确立主业 ，依市场规律在9年内3次转型 ，凭借其极高的决策与执行效率 ，借助资本运作缩短布局时间 ，通过集中研发加速产品推广 ，并最终令用户规模快速扩大 ，以实现盈利 。鹏博士的一个经典案例 ，曾有一项过千万资金的公司收购事项 ，前期调查后 ，在一天之内完成了与对方洽谈 、评估 、汇报 、决策 、敲定签署初次协议 ，体现出高效以及对负责人品质和能力的绝对信任 。

收获 ：沿主线的战略布局 ，企业规模和执行力成为核心竞争优势 ，做强细分领域 ，再聚力建立上下游的“生态链” ，是市场认同的规律 ，这时战略决策执行力将起到关键作用 ，资本运作成为降低企业产业链拓展资本投入和时间成本 ，赢得并购企业用户规模 ，构建可持续发展保障“体系”的重要工具 。

二 、“抉择”后重“融合” ，“赢利”后伴“激励”

鹏博士与长宽合并初期 ，因长宽的高负债而并不被业界看好 。综其抉择原因在于战略上 ：为打破因租用基础电信运营商的资源而发展受制的格局 ，成为国内第四大固网宽带运营商 。资源上 ：长宽拥有“奔腾一号”骨干网和宽带运营牌照 ，是一个非常奢侈的资源 。市场上 ：长宽的盈利能力良好 ，并拥有固定客户群 。管理上 ：鹏博士有突破基础运营商思维的经营理念和行事方式 。人员上 ：团队多年在夹缝中竞争 ，练就了韧性 。在诸多有利因素作用下使风险转变为机遇 。

整合优势资源是实现利润最大化的基础 。以鹏博士收购长宽为例 ，文化和管理融合的成功得利于两方面 。坚持理念 ：一是沿着主营业务延伸 ，二是打造绝对执行力团队 。跟进融合 ：对收购的公司贯彻着“看到希望” 、“得到利益” 、“凝聚团队”的管理方法 。在合理的绩效考核基础上 ，建立工资 、绩效 、期权的激励方式 ，可促使企业人员快速形成战斗力 。

收获 ：难度较大的商业操作往往潜藏着最具价值的商机 ，需要主线的战略支撑 。企业并购后文化和管理的融合是长远发展的基石 ，而起点是建立一套统一标准的评价机制 ，推进业绩贡献与回报良性循环 。

三 、推动“云管端”生态链 ，布局“走出去”新战略

企业的长远发展需要生态链的建立 ，鹏博士依托长宽“奔腾一号”覆盖全国的骨干网 ，强化以北京、上海 、深圳 、成都 、武汉为核心连接点的骨干网 、城域网管道资源 ，建成20个电信级数据中心 ，使IDC成为重要业务板块 ，作为未来云的基础 。发力终端领域 ，将大麦盒子 、极清电视 、无线路由器推入市场 ，已形成“云管端”生态链 。

为加快海外业务布局 ，鹏博士与韩国KT公司在IDC业务方面签署战略合作协议 ；收购美国Vertex（擎天电讯） ，布局国际OTT融合通信业务 ，获得美国相关电信业务经营资质和业务合作渠道 。

收获 ：“十三五”是企业转型新契机 ，围绕主业加强产业链成本控制 ，利用资本运作手段 ，全面评估 、建立产业生态链及跨领域延伸 ，将是把握竞争主动权降低风险的重要手段 。同时 ，加速培养营销技术复合型人才 ，提高国内海外市场反馈 ，强化自主销售模式 。借助“一带一路”的互联互通 ，推进企业产品的外销 。

第二部分 ：中国电科第54所

一 、技术质量立足市场 ，人才创新助力发展

54所秦建存副所长 、宋志群副总工程师（中国电科首席专家）及各部主任参加了交流会 ，双方就人才建设 、技术创新 、产业布局的战略规划展开了讨论 。听取了军转民技术在数字集群 、卫星导航定位 、应急通信 、公共安全等领域研发和系统集成进展概况介绍 。

54所作为拥有院士 ，国家级 、省部级突出贡献专家等领衔核心研发团队的知识密集型研究所 ，将产品持续升级纳入发展战略 ，制定现实与挑战目标 ，“师—徒”的传承文化起到了助推作用 ，专家将技术与经验毫无保留地传授“徒弟” ，使新人少走了弯路 ，也培养了其创新精神 ，利于人才建设和储备 ，加速新技术与方法应用于产品升级 ，管理的有效性和效率也不断提高 。

54所项目运行管理方式 ：一是预研领域5年内的超前沿技术 ；二是设立技术发展基金 ，支持内部价值项目；三是设立高校合作基金 ，招标合作 。体现出挖掘内 、外部资源的重视程度 ，利于掌握全产业链资源的有效配置 。

收获 ：企业需加强技术传承 ，提升内 、外部项目选择与挖掘能力 ，内部可依托各研发部门中相通领域 ，组建重点项目联合开发组 ，对于难以独立攻克难题 ，主动加强与外部科研院所的合作 。逐步建立实质性的产学研联盟 ，争取在政策支持下组成联盟试点 ，面向后续产品的协同攻关 。

二 、数字集群与应急通信两翼 ，助用户跨越数字鸿沟

在对54所下属企业的参观中 ，一行人首先来到远东通信的产品展厅 ，宣传片展示出远东通信是一家帮助客户跨越数字鸿沟 ，提供端到端ICT解决方案 、通信设备制造和服务提供商 。

远东通信总经理为大家讲解了公司的最新产品 。包括曾打破国外垄断的首个应用于中国轨道交通列车调度的AcroTetra数字集群通信系统 ，采用电信级硬件平台及操作系统 ，基于全IP网络架构设计 ，能够组建多域 、单域或单基站等不同规模的系统 ，可保障高效 、专业无线调度指挥业务需求。

其发展模式坚持产品与集成并重 ，以单品为基础 ，逐步形成集成系统 ，例如将射频对卡 、图像显示系统 、软件管理平台等技术应用在智慧园区 ，打造楼宇门禁管理 、车辆管理 、视频安防等系统协同的技术解决方案 。目前已延伸到数字集群 、轨道交通通信等11个领域 ，解决方案模式促进了市场竞争力的提升 。

收获 ：产品与解决方案的协同发展模式符合市场化，因单品已不足以满足客户的一站式诉求 ，为占据市场份额需要深挖核心技术的周边以拓展产业链 ，把握住价值链中最大环节 ，结合外包的节约时间途径 。最终可依客户需求 ，快速提供系统化的解决方案 。

三 、依托北斗卫星导航系统 ，着力打造“智慧生态圈”

随后 ，一行人前往电科导航的产品演示大厅 ，李瑞榜总经理向大家讲解了电科导航以北斗位置服务为核心、多系统兼容的研发模式 ，为智慧城市 、船舶监控 、特殊人群监护等领域提供整体解决方案和服务的体系架构 。通过打造“智慧生态圈”的战略布局 ，依托北斗运营服务的优势资源 ，延展出强大产品“生命力延展”的借鉴样板 。

在产业模式上 ，凭借对地理空间数据和资源进行广泛整合的能力 ，使各部门互通发展 ，打造出平台服务 、应用分发 、应用下载 、增值消费为一体的新型模式 ，又将政府 、企业 、公众 、开发者等联系在一起 ，形成完整的产业生态、消费系统和信息资源共享体系 。将在未来建立为千万级用户提供便捷“云+端”服务的集团性综合智能位置服务平台和统一的空间数据云计算服务中心，进军更为宽广的市场 。

收获 ：企业建立产品体系架构时 ，会面临市场方向快速更替的影响 ，各研发机构间易产生阶段性的“讯息孤岛” 。成立研发协作组织 ，加以及时有效的互联可打破“讯息孤岛” ，有助于互通技术中新突破点的挖掘或新研发方向的吸纳 ，推进系统化的产业布局 ，打造出高效的企业研发体系 。