企业高层管理人员考核及选拔方法比较研究
发布日期:2011/6/22 14:50:56 | 浏览次数:15464 来源:林婵波 市委李鸿忠书记关于领导干部建设的二十个“任”的精辟论述
，我集团刘爱群董事长倡导的“企业用人德为首”等一系列经营管理新理念
，为企业高层管理人员的考核和选拔工作指明了方向
。近两年来
，对企业高层管理人员进行年度考核与企业内部审计工作的有机结合
，成为我集团领导班子深入掌握了解系统企业各位领导人员工作表现实情的有效途径
，为集团领导班子研究集团中层管理人员的选拔
、交流轮换和职务任免升降提供科学依据
。本文就对企业高层管理人员的考核及选拔方法问题
，与大家共同探讨
。
一 、发达国家国有企业高层管理人员的考核及选拔方法
尽管从所有制构成看 ，发达国家的国有企业在国民经济中所占的份额不大 ，但是他们对国有企业高层管理人员的考核及选拔制度和方式在很多方面值得我们借鉴 。
（一）以股权关系对传统的国有企业进行产权改造 。组建了许多大型的控股公司 ，董事会全权代表国家对国有控股公司进行日常管理 ，而董事会成员主要从社会精英分子中选拔 。目前发达国家国有独资企业已经很少 ，国有企业主要是指经过产权改造后的国有控股公司 。按照各国法律 ，为避免政企不分 ，政府一般从企业界（包含各种经济成分）中选派董事长和总经理 ，他们大多具有丰富的国有或私有企业成功管理经验 ，知识渊博 ，社会观念成熟 ，无不良社会记录 ，对即将赴任的国有企业有完整可行的管理方案 。政府通过董事会任命主要负责人后 ，对国有企业下属公司领导人员的选择则不加任何干涉 。发达国家国有企业的董事会传统上由四方面人员组成 ：政府选派董事 、本企业负责人 、专家董事和职工代表董事 。政府选派董事可以由政府官员 、与本公司所在行业不存在竞争的知名企业家和本公司元老组成 ，代表国家利益 ，任期一般为3至5年 ，不连任 ，而公司元老则以其丰富的专业知识 、社会知识 、经营知识 、社会知名度及广泛的社会联系 ，起着企业保护人的作用 ；专家董事又称外部董事 ，他们在社会上具有一定知名度 ，在很大程度上能起到保护国有资本 、监督企业经营活动的效果 ，专家董事由熟悉企业所在行业和市场专家担任 ，如知名大学教授 、经济学家、律师和退休官员等 ，他们以丰富知识和经验 ，先进的学术研究成果 、信息联系网络 ，敏锐的观察分析能力 ，使企业高层的经营思想和观念不断更新 ；职工代表董事则由职工工会选举产生 ，每年选换 ，不连任 ，以确保他们代表企业职工的利益 。
（二）建立了比较科学和务实的国有企业高层管理人员选拔标准和考核标准 。选拔标准和考核标准是衡量国有企业经营管理备选成员是否符合入选条件 ，以及开展工作后经考评能否保留职位的游戏规则 。为了选拔合格的国有企业经营管理人员 ，甄别在岗的国有企业高层管理人员是否称职 ，发达国家均建立起一套比较科学务实的选拔和考核标准 。欧美国家对企业高层管理人员的考核方法 ，主要根据其具体职位描述 ，以经营管理目标为考核评价依据 。经营管理目标包括长远规划和年度目标 ，各项目标通过签订契约的形式确定 ，聘用期结束 ，董事会依据经营目标进行考核 ，根据考核结果决定是否发放奖金，并作出是否继续聘用的决定 。在考核评价指标中 ，财务经济指标占较大比重 。如美国证券交易委员会规则要求 ，总经理的年薪中至少有60%须通过完成有关经济指标获得 ，包括历年增长变化情况 、同行业竞争对手在该年度实现指标情况等 。如摩托罗拉公司在给高层管理人员支付年薪时 ，需要提供给美国证券交易委员会公司在五年内的业绩图并陈诉支付理由 ，支付理由中须说明每个人在该业绩的实现中作出了哪些方面的贡献 ，通过支付薪酬能达到激励的效果等 。欧美国家企业根据科学管理理论 ，长期使用岗位分析技术为被考核的高层管理人员建立详尽的职位描述 。对董事的考核评价还强调董事在会议讨论中的作用 ，除了必要的出席会议和会前准备充分外 ，对董事的评价还包括分析能力 、自信心 、有效沟通等 。对董事长的考核根据董事会的表现和董事长在处理董事会事务的表现来决定 ，如主持会议表现 、领导协调董事会表现 、长期战略决策表现以及对总经理的选择和继任计划等 。加拿大国有企业以新的人力资源管理思想为指导 ，企业发展目标确定后 ，按照工作需要确定工作机构和选人标准 ，不仅用德才标准衡量 ，更重视企业的经营指标 ，政府对企业经营指标进行了非常系统的量化 ，企业必须向政府提交数据报告 ，而且必须经政府和议会审查 ，为了对国有企业的高层管理人员进行定量考核 ，建立了十分严密的国有企业年度报告制度 ，并作为对高层管理人员调整和选拔的依据 。
（三）市场机制和竞争机制已成为发达国家选拔国有企业高层管理人员的基本方式 。例如通过公开招聘 、猎头公司 、推荐等决定候选人 ，在候选人评价中引入专业人士等 。如德国大众公司有严密的人才测评方法 ，如果要进行某个职位的人员选拔 ，则一般通过各级领导推荐方式 ，确定10名人选 ，一起进行为期2天的测试 ，专家小组进行考核 ，确定分类结果 ：此人不宜使用 、有专业工作能力 、有战略思考能力等 ，而有战略思考能力的人是大众公司最需求的人才。根据职位的具体要求 ，确定最后的人选 ，人选要参与某个项目的工作 ，直接向总经理负责 ，总经理根据试用情况决定是否任命 。
二 、国内主要地区对国企领导人员的考核评价方法
上海对国企领导人员的考核方式主要实行契约管理 ，即出资方与董事长签订合同 ，规定经营管理目标 ，明确双方责 、权 、利 。考核内容以业绩考核为重点 。考核方式充分发挥审计机关的作用 ，经过严格审计 ，对没有完成契约规定的任期目标的企业领导人员 ，分别给以相应的处理和惩罚 。北京实行《国有及国有控股企业经营者考核暂行办法》 ，改变了以往参照政府公务员“德 、能 、勤 、绩”的考核办法考核企业领导人员的老做法 ，以企业的经济效益指标为主要依据对企业经营者进行考核评价 。其中对思想政治建设情况的评价内容主要包括 ：贯彻执行党和国家方针政策 、法律法规以及规章制度情况 ，党的建设情况 ，民主决策情况 ，精神文明建设情况等 。青岛市政府根据考核结果 ，将企业领导班子和领导干部进行分类排队 ，效益好班子整体素质较高的班子为一类 ，效益一般但班子整体素质较高的比较好班子为二类 ，效益暂时尚好但班子整体素质已暴露出问题或有潜在问题的班子为三类 ，效益差班子问题也比较突出的班子为四类 。对三 、四类班子作为重点进行研究对象 ，并根据情况及时加以调整 。深圳市国资委先后于2005年和2006年出台和修订下发了市属国有企业领导人员选拔任用暂行规定 ，对国有企业领导人员的任职条件 、任职人选的推荐和酝酿方式 、考察方法程序 、任用产生权限和程序 、以及领导职数 、任期 、交流 、免职 、辞职和禁入限制等方面 ，做出了明确的规定 。
三 、我集团按照现代企业制度要求初步建立起科学高效的考核任用机制
为了深化集团的三项制度改革 ，树立和坚持向市场看齐 、向民营企业看齐的新理念 ，集团从定薪着手 ，开展“定编 、定岗 、定员 、定薪”的四定工作 ，初步建立起新的考核任用机制 。
（一）岗位考评聘用机制 。集团各企业均根据自身情况建立了适合自己企业的员工岗位考评机制 ，通过各种形式的考评 ，决定员工的去留 ，实现对员工的约束和激励 。总部员工的岗位考评主要分两种方式进行 ：年终述职 ：以部门为单位 ，由各部门部长主持 ，业务经理以下员工首先做年终工作总结 ，然后以不记名投票方式推荐本部门优秀员工 ；最后形成部门考评报告 ，报总经理办公会 。考评的主要目的是总结本年度工作 ，并评选出集团本部优秀员工 。月度考评 ：依据集团总部经营指标完成情况，确定员工月效益工资的发放（占工资总额的45%） 。按完成进度比例确定发放比例 。总部人员的聘用坚持先尊龙凯时系统内后系统外 ；先市内后市外的原则 ，并坚持亲属回避制度 ，规定试用期限 。
（二）健全高层管理人员考核聘用机制 。去年3月份起 ，集团按照以岗定薪 、岗变薪变的人力资源管理原则 ，采用了干部交流任用的方式 ，着力减少部门职数 ，同时择优挑选下属企业中的优秀干部到总部任部门领导 ，实现了总部中层干部与下属企业干部的交流任用 。这种方式激活了集团的人力资源储量 ，打造集团了集团人力资源共享的平台 。更为重要的是 ，经过此次人力资源调整 ，切实贯彻了管理人员能进能出 ，能上能下的用人原则 ，实现了集团内部人才交流机制 ，树立了集团管理人员任用的良好风气 。本部中层管理者的考评时间为每年12月到次年1月 。考评前 ，召开总部考评会议 ，被考评者向总部全体员工做述职报告 ，然后考评者给被考评者打分 ，由考评小组计算最后得分 ，并将考评结果报集团领导 。考评成绩将进入业绩考核档案 ，作为被考评者的职位调整的重要依据 。本部部门副职以上和企业高层管理人员的聘任 ，需经过以下程序 ：总经理办公会议研究相关职位候选人员——人力资源部对候选人进行考察——形成考察报告——提交总经理办公会议研究——办理聘用手续 。
（三）建立企业高层管理人员岗位考核标准体系 。较好体现实事求是 、定性与定量相结合的考核选拔原则。一是考核经营目标完成情况 ，按照年度经营目标考核指标逐一核实后 ，实行相应的奖惩 ；二是区分董事长 、总经理 、党组织负责人 、监事会主席 、副总经理等不同职位 ，区分职业道德 、沟通能力 、管理能力 、经营能力和业绩等类别 ，制定不同的量化评价标准 ，由各层级人员对被考评人实施相应的考核评价 ，然后按照不同计分权重比例计算出考核评价综合分数 ，得出优秀 、称职 、基本称职和不称职相应等级 ，考核结果作为任免升降的依据 ；三是根据集团审计监督部对企业内部审计结果 ，对发现的问题进行认真处理 。
四 、我国国有企业经营管理人员选拔方式的改革成效
随着国有企业改革的逐渐深化和现代企业制度的初步确立 ，科学 、规范和透明的国有企业高层管理人员的选拔制度也逐渐建立起来 。总的来讲 ，国有企业经营管理人员的选拔任用机制 、激励约束机制 、评价考核机制正在有效运行 。
（一）选拔机制逐渐制度化和规范化 。按照“党管干部和依法管人相结合 ，组织配置和市场配置相结合”的国有企业经营管理人员选拔改革目标，选拔任用工作正在逐渐由过去的“以人选人”向“以制度选人”转变 ，各地各级国有资产管理部门均建立了一整套行之有效的国有企业经营管理人员选拔制度 ，从而将考核及选拔工作纳入了制度化和规范化轨道 。
（二）选拔程序逐渐透明化和公开化 。将国有企业经营管理人员的选拔程序透明 ，选拔结果公开 ，并接受社会的监督是杜绝黑箱操作的重要举措 ，也是发现和使用德才兼备高层管理人员的必备手段 。从各地国有企业经营管理人员的选拔程序看 ，透明化和公开化已经成为主流 。如深圳市政府和市国资委对市属全资 、控股企业和属地化管理的金融企业集团等国有企业经营管理人员的选拔程序都有十分明确的规定 ，同时也对国有企业经营管理人员的公开竞聘和推荐聘任程序进行了十分明确的规范，如公开竞聘要经过制定竞聘方案 、发布公告 ，接受报名 、资格审查 、实施测评 、组织考察和确定人选和聘任等程序 ，推荐聘任要经过制定岗位任职条件 、推荐 、遴选 、组织考察、确定人选和聘任等程序 。
（三）选拔手段逐渐多元化和市场化 。如在选拔手段上 ，不仅采取了组织部门考察和推荐的方式 ，同时还引入了公开招考 、竞聘上岗的竞争机制 ，而且由于建立了以股权关系为核心的现代企业制度 ，组织部门对国有控股企业经营管理人员的选拔重心放在了董事长 、总经理和监事会主席的人选上 。此外各地还通过建立相关的人才市场 ，逐渐发挥了市场配置在国有企业经营管理人员选拔任用中的作用 。
（四）选拔标准逐渐务实化和职业化 。国有企业不同于党政机关 ，国有企业是以赢利为主要目的的企业法人 ，是自主经营 、自负盈亏的经济实体 ，同时具备部分社会职能 ，因此 ，对国有企业经营管理人员的选拔标准绝不能等同于党政机关干部 ，效益标准和生产力标准应成为国有企业管理人员选拔的主要标准 。目前对国有企业经营管理人员制定的选拔标准越来越务实化 ，在坚持“企业用人德为首”理念的同时 ，注重对“能”的考察 ，只有越来越多的德能兼备的人才走上企业高层领导岗位 ，才能有利于企业的发展 ，同时有利于培育更多的职业经理人 。
（五）选拔范围逐渐社会化和国际化 。随着民营经济的逐渐壮大和我国经济逐渐国际化 ，人才竞争已经成为企业竞争的先决条件 ，目前民营企业和外资企业对国内的高级管理人才具有很大的需求市场 ，而且这类企业开出的条件对高级管理人才也具有很强的诱惑力 ，因此 ，为了留住人才和吸引人才 ，目前各地对国有企业经营管理人员的选拔不仅政策放宽了 ，而且范围也放宽了 ，逐渐将选拔范围社会化和国际化 ，如深圳市政府对内地调来深圳国有企业工作的高级人才和从国外学成归来或引进的高级人才 ，在对待其个人待遇上均给予了十分优厚的条件等 。
（六）选拔评价逐渐科学化和民主化 。随着国有企业经营管理人员选拔任用方式的改进，逐渐建立了人员能进能出 、职务能上能下 、薪酬能升能降的淘汰机制 ，而淘汰机制的核心则是一整套高管人员的选拔评价体系 ，在该体系面前人人平等 ，从而保证了企业经营管理人员评价考核的公平 、公正和公开 ，并排除了人为干预因素。对于考核成绩优异者给予提拔重用 ，而对于考核不称职者给予就地免职或降级使用 。
五 、不断完善国有企业经营管理人员考核选拔方法
（一）建立年度目标契约管理制度 。把经营目标责任书和岗位职责作为企业经营管理人员考核的依据 。考核国有企业经营管理人员 ，一是考核经营目标 。企业经营目标包括任期目标 、年度目标 ，要在产权部门与经营管理人员签署的经营目标责任书上全面反映出来 ，内容应包括发展战略 、经营计划和年度预算 ，经济指标 ，社会指标 ，双方的责任 、权利和义务 ，奖惩条款等 。经营目标责任书要求在任期开始或年初签署 ，任期结束或年末考核后及时兑现 。责任书要尽可能具体明了 ，便于考核和实际操作 。当然 ，目标计划在一年执行过程中 ，会存在市场 、产品等多种变化因素 。因此考核评价还应参照同行同业在同一个年度完成的经营状况。二是考核岗位职责要应用先进的岗位分析技术 ，对被考核对象要进行详尽的职位描述 ，使考核更准确。不同的工作岗位要有不同的考核重点 。对董事长 ，主要考核其完成国有资产保值增值指标 、重大经营决策 、企业中长期发展规划的制定和执行以及对公司财务重大事项的控制和管理等情况 ；对党组织负责人 ，主要考核其参与企业重大问题的决策 、发挥党组织的政治核心作用 、开展企业党建和精神文明建设以及企业后备人才培养工作的情况 ；对监事会主席 ，主要考核其监督董事会的重大决策和经理实施日常经营活动等职权的行使情况 ；对总经理和副总经理 ，主要考核其执行董事会的决议 、完成企业经营目标和加强企业经营管理情况等 。经营目标和岗位职责要通过建立年度目标契约管理来实现 。年度目标契约须包括下述核心指标 ：经营性净资产增长率（含不良资产控制率） ；净资产利润率 ；现金净流量 ；企业改革中员工退出数量指标 。核心指标一般须确定低限和中限两个档次 。契约中须明确奖惩办法 。未能实现低限目标的企业负责人应主动辞职 ，否则作免职处理 ；未能实现中限目标的企业负责人将受到警告 ，次年再度未能实现中限目标 ，则应主动辞职 。对年度目标完成情况作年中和年末两次考核 。年中考核对半年完成情况不佳者 ，应给予书面警告 。年末考核须以年度审计报告为依据 。年度审计报告须将年度目标契约中的核心目标完成情况作为重点审计内容 。
（二）充分使用考核结果 ，使考核与领导人员奖惩及任免挂钩 。建立企业领导人考核信息档案 ，记录考核结果 ，经营业绩和经营过失 ，并在一定范围内公布 、给予查询 ，提高经营管理人员考核结果的透明度 ，使大家了解他 、认识他 ，促进经营管理人员不断提高自身素质 ，提高管理水平和经营业绩。同时 ，也使那些经营管理不善 、经营业绩不明显的经营管理人员自觉远离经理阶层 。真正按照公司法要求和国有企业功能定位来管理企业，该管的坚决管住 ，不该管的坚决不管 ，逐步建立国有企业经营管理人员良性管理体制 。
（三）建立不良信用记录 ，保证国有企业高层管理人员储备库良好信誉。国有企业的在任经营管理人员 ，由于其现任职务而更容易出现在国有资本出资人的视野范围内 。对于此类人员应建立完整的信用档案 ，以备在其流动时得到完备的考察 。现在的信用记录存在记功不记过 、记喜不记忧的现象 ，致使对现任国有企业经营管理人员异位就职的考察 ，也缺乏准确可查的历史记载 。因此 ，可建立“黑名单”制度 ，加强对现任国有企业经营管理人员的不良信用记录 ，保证国有企业经营管理人员的储库源头的清彻明晰 。
（四）选拔任用中全面导入市场机制和竞争机制 。实践证明 ，竞争机制和市场机制的导入 ，不仅有利于选拔十分优秀的经营管理人才 ，有利于减少干部选拔任用中的黑箱操作 ，而且有利于增加在岗经营管理人员的工作压力 ，有利于充分调动他们提高企业经营效益的积极性 、主动性和创造性 。为此 ，必须转换观念 ，坚持市场化原则和竞争原则 ，把企业内外的优秀管理人才推荐提拔到企业高层领导岗位上去 ，对企业的经营管理人员进行科学的权威的测评 ，同时促进国有企业经营管理人员的合理流动 。
（五）进一步确立我集团系统企业高层管理人员的用人新理念 。坚持刘爱群董事长倡导的“企业用人德为首” 、“德才兼备者重用 、有德缺才者培养 、缺德者不用” 、“德也是才” 、“奖勤罚懒” 、“能上能下” 、“无功便是过” 、“兼听则明” 、“见贤思齐” 、“向市场看齐 ，向民营企业看齐” 、“努力比能力更重要” 、“办法总比困难多” 、“千斤重担众人挑 ，人人身上有指标” 、“把复杂的事情做到简单” 、“做足十分” 、“层级管理” 、“强化执行” 、“要善于学习” 、“学会抓大事” 、“与团队一道前进”等一系列经营管理新理念 ，为倡导尊龙凯时集团系统良好风气而做出不懈的努力 。深入学习、领会和应用市委李鸿忠书记关于领导干部建设“任劳者任怨 ，任职者任责 ，任谋者任作 ，任事者任议 ，任为者任过 ，任绩者任累 ，任誉者任妒 ，任得者任失，任人者任难 ，任仁者任勇”的二十个“任”的精辟论述 ，大兴坚持原则 、敢抓敢管 、尽职尽责 ，耻于失职 、不为怯懦的风气 ，确保企业高层管理人员正确理解权力和责任的辩证法 ，树立正确的权力观 、事业观 、得失观 、荣辱观 ，全心全意地为创造企业最佳效益和和谐环境和企业正气贡献出自己的聪明和智慧 。
六 、结束语
近几年来 ，深化国有企业改革工作一直备受社会各界的关注 ，其实，“国有”还是“私有”只是形式问题 ，现代市场经济中的资本流动是有规律的 ，它必须是在一定规则下进行有序的流动 ，一直以来 ，国际上关于国有 、私有问题的讨论也总是意见不一 ，但无论如何 ，对于企业来讲 ，要在市场经济中生存和发展 ，就必须实行有效的管理 ，而按照层级管理理论 ，对各层级员工实行有效管理正是企业管理工作的核心 。各企业班子要通过年度考核和内部审计两项有力措施 ，了解本企业管理人员的真实表现 ，在用人上做到胸有成竹 。希望我集团各企业班子 ，按照集团班子的战略部署 ，以饱满的精神和高度的责任感 ，胸怀坦荡 、真抓实干 、勇于负责 、敢作敢为 ，特别是要正确处理好个人与企业的关系 ，不断加强党性锻炼，提高职业道德修养 ，保持平衡心态 、抗压心态和职业经理人心态 ，一心为企业 ，做足工作 ，树立起尊龙凯时集团系统企业领导人员的表率形象 。
[注 ：在研究形成本文过程中 ，得到万朝领 、李赛锋等多位人力资源管理专家的大力支持和指导 ，特在此表示衷心感谢 ！]
一 、发达国家国有企业高层管理人员的考核及选拔方法
尽管从所有制构成看 ，发达国家的国有企业在国民经济中所占的份额不大 ，但是他们对国有企业高层管理人员的考核及选拔制度和方式在很多方面值得我们借鉴 。
（一）以股权关系对传统的国有企业进行产权改造 。组建了许多大型的控股公司 ，董事会全权代表国家对国有控股公司进行日常管理 ，而董事会成员主要从社会精英分子中选拔 。目前发达国家国有独资企业已经很少 ，国有企业主要是指经过产权改造后的国有控股公司 。按照各国法律 ，为避免政企不分 ，政府一般从企业界（包含各种经济成分）中选派董事长和总经理 ，他们大多具有丰富的国有或私有企业成功管理经验 ，知识渊博 ，社会观念成熟 ，无不良社会记录 ，对即将赴任的国有企业有完整可行的管理方案 。政府通过董事会任命主要负责人后 ，对国有企业下属公司领导人员的选择则不加任何干涉 。发达国家国有企业的董事会传统上由四方面人员组成 ：政府选派董事 、本企业负责人 、专家董事和职工代表董事 。政府选派董事可以由政府官员 、与本公司所在行业不存在竞争的知名企业家和本公司元老组成 ，代表国家利益 ，任期一般为3至5年 ，不连任 ，而公司元老则以其丰富的专业知识 、社会知识 、经营知识 、社会知名度及广泛的社会联系 ，起着企业保护人的作用 ；专家董事又称外部董事 ，他们在社会上具有一定知名度 ，在很大程度上能起到保护国有资本 、监督企业经营活动的效果 ，专家董事由熟悉企业所在行业和市场专家担任 ，如知名大学教授 、经济学家、律师和退休官员等 ，他们以丰富知识和经验 ，先进的学术研究成果 、信息联系网络 ，敏锐的观察分析能力 ，使企业高层的经营思想和观念不断更新 ；职工代表董事则由职工工会选举产生 ，每年选换 ，不连任 ，以确保他们代表企业职工的利益 。
（二）建立了比较科学和务实的国有企业高层管理人员选拔标准和考核标准 。选拔标准和考核标准是衡量国有企业经营管理备选成员是否符合入选条件 ，以及开展工作后经考评能否保留职位的游戏规则 。为了选拔合格的国有企业经营管理人员 ，甄别在岗的国有企业高层管理人员是否称职 ，发达国家均建立起一套比较科学务实的选拔和考核标准 。欧美国家对企业高层管理人员的考核方法 ，主要根据其具体职位描述 ，以经营管理目标为考核评价依据 。经营管理目标包括长远规划和年度目标 ，各项目标通过签订契约的形式确定 ，聘用期结束 ，董事会依据经营目标进行考核 ，根据考核结果决定是否发放奖金，并作出是否继续聘用的决定 。在考核评价指标中 ，财务经济指标占较大比重 。如美国证券交易委员会规则要求 ，总经理的年薪中至少有60%须通过完成有关经济指标获得 ，包括历年增长变化情况 、同行业竞争对手在该年度实现指标情况等 。如摩托罗拉公司在给高层管理人员支付年薪时 ，需要提供给美国证券交易委员会公司在五年内的业绩图并陈诉支付理由 ，支付理由中须说明每个人在该业绩的实现中作出了哪些方面的贡献 ，通过支付薪酬能达到激励的效果等 。欧美国家企业根据科学管理理论 ，长期使用岗位分析技术为被考核的高层管理人员建立详尽的职位描述 。对董事的考核评价还强调董事在会议讨论中的作用 ，除了必要的出席会议和会前准备充分外 ，对董事的评价还包括分析能力 、自信心 、有效沟通等 。对董事长的考核根据董事会的表现和董事长在处理董事会事务的表现来决定 ，如主持会议表现 、领导协调董事会表现 、长期战略决策表现以及对总经理的选择和继任计划等 。加拿大国有企业以新的人力资源管理思想为指导 ，企业发展目标确定后 ，按照工作需要确定工作机构和选人标准 ，不仅用德才标准衡量 ，更重视企业的经营指标 ，政府对企业经营指标进行了非常系统的量化 ，企业必须向政府提交数据报告 ，而且必须经政府和议会审查 ，为了对国有企业的高层管理人员进行定量考核 ，建立了十分严密的国有企业年度报告制度 ，并作为对高层管理人员调整和选拔的依据 。
（三）市场机制和竞争机制已成为发达国家选拔国有企业高层管理人员的基本方式 。例如通过公开招聘 、猎头公司 、推荐等决定候选人 ，在候选人评价中引入专业人士等 。如德国大众公司有严密的人才测评方法 ，如果要进行某个职位的人员选拔 ，则一般通过各级领导推荐方式 ，确定10名人选 ，一起进行为期2天的测试 ，专家小组进行考核 ，确定分类结果 ：此人不宜使用 、有专业工作能力 、有战略思考能力等 ，而有战略思考能力的人是大众公司最需求的人才。根据职位的具体要求 ，确定最后的人选 ，人选要参与某个项目的工作 ，直接向总经理负责 ，总经理根据试用情况决定是否任命 。
二 、国内主要地区对国企领导人员的考核评价方法
上海对国企领导人员的考核方式主要实行契约管理 ，即出资方与董事长签订合同 ，规定经营管理目标 ，明确双方责 、权 、利 。考核内容以业绩考核为重点 。考核方式充分发挥审计机关的作用 ，经过严格审计 ，对没有完成契约规定的任期目标的企业领导人员 ，分别给以相应的处理和惩罚 。北京实行《国有及国有控股企业经营者考核暂行办法》 ，改变了以往参照政府公务员“德 、能 、勤 、绩”的考核办法考核企业领导人员的老做法 ，以企业的经济效益指标为主要依据对企业经营者进行考核评价 。其中对思想政治建设情况的评价内容主要包括 ：贯彻执行党和国家方针政策 、法律法规以及规章制度情况 ，党的建设情况 ，民主决策情况 ，精神文明建设情况等 。青岛市政府根据考核结果 ，将企业领导班子和领导干部进行分类排队 ，效益好班子整体素质较高的班子为一类 ，效益一般但班子整体素质较高的比较好班子为二类 ，效益暂时尚好但班子整体素质已暴露出问题或有潜在问题的班子为三类 ，效益差班子问题也比较突出的班子为四类 。对三 、四类班子作为重点进行研究对象 ，并根据情况及时加以调整 。深圳市国资委先后于2005年和2006年出台和修订下发了市属国有企业领导人员选拔任用暂行规定 ，对国有企业领导人员的任职条件 、任职人选的推荐和酝酿方式 、考察方法程序 、任用产生权限和程序 、以及领导职数 、任期 、交流 、免职 、辞职和禁入限制等方面 ，做出了明确的规定 。
三 、我集团按照现代企业制度要求初步建立起科学高效的考核任用机制
为了深化集团的三项制度改革 ，树立和坚持向市场看齐 、向民营企业看齐的新理念 ，集团从定薪着手 ，开展“定编 、定岗 、定员 、定薪”的四定工作 ，初步建立起新的考核任用机制 。
（一）岗位考评聘用机制 。集团各企业均根据自身情况建立了适合自己企业的员工岗位考评机制 ，通过各种形式的考评 ，决定员工的去留 ，实现对员工的约束和激励 。总部员工的岗位考评主要分两种方式进行 ：年终述职 ：以部门为单位 ，由各部门部长主持 ，业务经理以下员工首先做年终工作总结 ，然后以不记名投票方式推荐本部门优秀员工 ；最后形成部门考评报告 ，报总经理办公会 。考评的主要目的是总结本年度工作 ，并评选出集团本部优秀员工 。月度考评 ：依据集团总部经营指标完成情况，确定员工月效益工资的发放（占工资总额的45%） 。按完成进度比例确定发放比例 。总部人员的聘用坚持先尊龙凯时系统内后系统外 ；先市内后市外的原则 ，并坚持亲属回避制度 ，规定试用期限 。
（二）健全高层管理人员考核聘用机制 。去年3月份起 ，集团按照以岗定薪 、岗变薪变的人力资源管理原则 ，采用了干部交流任用的方式 ，着力减少部门职数 ，同时择优挑选下属企业中的优秀干部到总部任部门领导 ，实现了总部中层干部与下属企业干部的交流任用 。这种方式激活了集团的人力资源储量 ，打造集团了集团人力资源共享的平台 。更为重要的是 ，经过此次人力资源调整 ，切实贯彻了管理人员能进能出 ，能上能下的用人原则 ，实现了集团内部人才交流机制 ，树立了集团管理人员任用的良好风气 。本部中层管理者的考评时间为每年12月到次年1月 。考评前 ，召开总部考评会议 ，被考评者向总部全体员工做述职报告 ，然后考评者给被考评者打分 ，由考评小组计算最后得分 ，并将考评结果报集团领导 。考评成绩将进入业绩考核档案 ，作为被考评者的职位调整的重要依据 。本部部门副职以上和企业高层管理人员的聘任 ，需经过以下程序 ：总经理办公会议研究相关职位候选人员——人力资源部对候选人进行考察——形成考察报告——提交总经理办公会议研究——办理聘用手续 。
（三）建立企业高层管理人员岗位考核标准体系 。较好体现实事求是 、定性与定量相结合的考核选拔原则。一是考核经营目标完成情况 ，按照年度经营目标考核指标逐一核实后 ，实行相应的奖惩 ；二是区分董事长 、总经理 、党组织负责人 、监事会主席 、副总经理等不同职位 ，区分职业道德 、沟通能力 、管理能力 、经营能力和业绩等类别 ，制定不同的量化评价标准 ，由各层级人员对被考评人实施相应的考核评价 ，然后按照不同计分权重比例计算出考核评价综合分数 ，得出优秀 、称职 、基本称职和不称职相应等级 ，考核结果作为任免升降的依据 ；三是根据集团审计监督部对企业内部审计结果 ，对发现的问题进行认真处理 。
四 、我国国有企业经营管理人员选拔方式的改革成效
随着国有企业改革的逐渐深化和现代企业制度的初步确立 ，科学 、规范和透明的国有企业高层管理人员的选拔制度也逐渐建立起来 。总的来讲 ，国有企业经营管理人员的选拔任用机制 、激励约束机制 、评价考核机制正在有效运行 。
（一）选拔机制逐渐制度化和规范化 。按照“党管干部和依法管人相结合 ，组织配置和市场配置相结合”的国有企业经营管理人员选拔改革目标，选拔任用工作正在逐渐由过去的“以人选人”向“以制度选人”转变 ，各地各级国有资产管理部门均建立了一整套行之有效的国有企业经营管理人员选拔制度 ，从而将考核及选拔工作纳入了制度化和规范化轨道 。
（二）选拔程序逐渐透明化和公开化 。将国有企业经营管理人员的选拔程序透明 ，选拔结果公开 ，并接受社会的监督是杜绝黑箱操作的重要举措 ，也是发现和使用德才兼备高层管理人员的必备手段 。从各地国有企业经营管理人员的选拔程序看 ，透明化和公开化已经成为主流 。如深圳市政府和市国资委对市属全资 、控股企业和属地化管理的金融企业集团等国有企业经营管理人员的选拔程序都有十分明确的规定 ，同时也对国有企业经营管理人员的公开竞聘和推荐聘任程序进行了十分明确的规范，如公开竞聘要经过制定竞聘方案 、发布公告 ，接受报名 、资格审查 、实施测评 、组织考察和确定人选和聘任等程序 ，推荐聘任要经过制定岗位任职条件 、推荐 、遴选 、组织考察、确定人选和聘任等程序 。
（三）选拔手段逐渐多元化和市场化 。如在选拔手段上 ，不仅采取了组织部门考察和推荐的方式 ，同时还引入了公开招考 、竞聘上岗的竞争机制 ，而且由于建立了以股权关系为核心的现代企业制度 ，组织部门对国有控股企业经营管理人员的选拔重心放在了董事长 、总经理和监事会主席的人选上 。此外各地还通过建立相关的人才市场 ，逐渐发挥了市场配置在国有企业经营管理人员选拔任用中的作用 。
（四）选拔标准逐渐务实化和职业化 。国有企业不同于党政机关 ，国有企业是以赢利为主要目的的企业法人 ，是自主经营 、自负盈亏的经济实体 ，同时具备部分社会职能 ，因此 ，对国有企业经营管理人员的选拔标准绝不能等同于党政机关干部 ，效益标准和生产力标准应成为国有企业管理人员选拔的主要标准 。目前对国有企业经营管理人员制定的选拔标准越来越务实化 ，在坚持“企业用人德为首”理念的同时 ，注重对“能”的考察 ，只有越来越多的德能兼备的人才走上企业高层领导岗位 ，才能有利于企业的发展 ，同时有利于培育更多的职业经理人 。
（五）选拔范围逐渐社会化和国际化 。随着民营经济的逐渐壮大和我国经济逐渐国际化 ，人才竞争已经成为企业竞争的先决条件 ，目前民营企业和外资企业对国内的高级管理人才具有很大的需求市场 ，而且这类企业开出的条件对高级管理人才也具有很强的诱惑力 ，因此 ，为了留住人才和吸引人才 ，目前各地对国有企业经营管理人员的选拔不仅政策放宽了 ，而且范围也放宽了 ，逐渐将选拔范围社会化和国际化 ，如深圳市政府对内地调来深圳国有企业工作的高级人才和从国外学成归来或引进的高级人才 ，在对待其个人待遇上均给予了十分优厚的条件等 。
（六）选拔评价逐渐科学化和民主化 。随着国有企业经营管理人员选拔任用方式的改进，逐渐建立了人员能进能出 、职务能上能下 、薪酬能升能降的淘汰机制 ，而淘汰机制的核心则是一整套高管人员的选拔评价体系 ，在该体系面前人人平等 ，从而保证了企业经营管理人员评价考核的公平 、公正和公开 ，并排除了人为干预因素。对于考核成绩优异者给予提拔重用 ，而对于考核不称职者给予就地免职或降级使用 。
五 、不断完善国有企业经营管理人员考核选拔方法
（一）建立年度目标契约管理制度 。把经营目标责任书和岗位职责作为企业经营管理人员考核的依据 。考核国有企业经营管理人员 ，一是考核经营目标 。企业经营目标包括任期目标 、年度目标 ，要在产权部门与经营管理人员签署的经营目标责任书上全面反映出来 ，内容应包括发展战略 、经营计划和年度预算 ，经济指标 ，社会指标 ，双方的责任 、权利和义务 ，奖惩条款等 。经营目标责任书要求在任期开始或年初签署 ，任期结束或年末考核后及时兑现 。责任书要尽可能具体明了 ，便于考核和实际操作 。当然 ，目标计划在一年执行过程中 ，会存在市场 、产品等多种变化因素 。因此考核评价还应参照同行同业在同一个年度完成的经营状况。二是考核岗位职责要应用先进的岗位分析技术 ，对被考核对象要进行详尽的职位描述 ，使考核更准确。不同的工作岗位要有不同的考核重点 。对董事长 ，主要考核其完成国有资产保值增值指标 、重大经营决策 、企业中长期发展规划的制定和执行以及对公司财务重大事项的控制和管理等情况 ；对党组织负责人 ，主要考核其参与企业重大问题的决策 、发挥党组织的政治核心作用 、开展企业党建和精神文明建设以及企业后备人才培养工作的情况 ；对监事会主席 ，主要考核其监督董事会的重大决策和经理实施日常经营活动等职权的行使情况 ；对总经理和副总经理 ，主要考核其执行董事会的决议 、完成企业经营目标和加强企业经营管理情况等 。经营目标和岗位职责要通过建立年度目标契约管理来实现 。年度目标契约须包括下述核心指标 ：经营性净资产增长率（含不良资产控制率） ；净资产利润率 ；现金净流量 ；企业改革中员工退出数量指标 。核心指标一般须确定低限和中限两个档次 。契约中须明确奖惩办法 。未能实现低限目标的企业负责人应主动辞职 ，否则作免职处理 ；未能实现中限目标的企业负责人将受到警告 ，次年再度未能实现中限目标 ，则应主动辞职 。对年度目标完成情况作年中和年末两次考核 。年中考核对半年完成情况不佳者 ，应给予书面警告 。年末考核须以年度审计报告为依据 。年度审计报告须将年度目标契约中的核心目标完成情况作为重点审计内容 。
（二）充分使用考核结果 ，使考核与领导人员奖惩及任免挂钩 。建立企业领导人考核信息档案 ，记录考核结果 ，经营业绩和经营过失 ，并在一定范围内公布 、给予查询 ，提高经营管理人员考核结果的透明度 ，使大家了解他 、认识他 ，促进经营管理人员不断提高自身素质 ，提高管理水平和经营业绩。同时 ，也使那些经营管理不善 、经营业绩不明显的经营管理人员自觉远离经理阶层 。真正按照公司法要求和国有企业功能定位来管理企业，该管的坚决管住 ，不该管的坚决不管 ，逐步建立国有企业经营管理人员良性管理体制 。
（三）建立不良信用记录 ，保证国有企业高层管理人员储备库良好信誉。国有企业的在任经营管理人员 ，由于其现任职务而更容易出现在国有资本出资人的视野范围内 。对于此类人员应建立完整的信用档案 ，以备在其流动时得到完备的考察 。现在的信用记录存在记功不记过 、记喜不记忧的现象 ，致使对现任国有企业经营管理人员异位就职的考察 ，也缺乏准确可查的历史记载 。因此 ，可建立“黑名单”制度 ，加强对现任国有企业经营管理人员的不良信用记录 ，保证国有企业经营管理人员的储库源头的清彻明晰 。
（四）选拔任用中全面导入市场机制和竞争机制 。实践证明 ，竞争机制和市场机制的导入 ，不仅有利于选拔十分优秀的经营管理人才 ，有利于减少干部选拔任用中的黑箱操作 ，而且有利于增加在岗经营管理人员的工作压力 ，有利于充分调动他们提高企业经营效益的积极性 、主动性和创造性 。为此 ，必须转换观念 ，坚持市场化原则和竞争原则 ，把企业内外的优秀管理人才推荐提拔到企业高层领导岗位上去 ，对企业的经营管理人员进行科学的权威的测评 ，同时促进国有企业经营管理人员的合理流动 。
（五）进一步确立我集团系统企业高层管理人员的用人新理念 。坚持刘爱群董事长倡导的“企业用人德为首” 、“德才兼备者重用 、有德缺才者培养 、缺德者不用” 、“德也是才” 、“奖勤罚懒” 、“能上能下” 、“无功便是过” 、“兼听则明” 、“见贤思齐” 、“向市场看齐 ，向民营企业看齐” 、“努力比能力更重要” 、“办法总比困难多” 、“千斤重担众人挑 ，人人身上有指标” 、“把复杂的事情做到简单” 、“做足十分” 、“层级管理” 、“强化执行” 、“要善于学习” 、“学会抓大事” 、“与团队一道前进”等一系列经营管理新理念 ，为倡导尊龙凯时集团系统良好风气而做出不懈的努力 。深入学习、领会和应用市委李鸿忠书记关于领导干部建设“任劳者任怨 ，任职者任责 ，任谋者任作 ，任事者任议 ，任为者任过 ，任绩者任累 ，任誉者任妒 ，任得者任失，任人者任难 ，任仁者任勇”的二十个“任”的精辟论述 ，大兴坚持原则 、敢抓敢管 、尽职尽责 ，耻于失职 、不为怯懦的风气 ，确保企业高层管理人员正确理解权力和责任的辩证法 ，树立正确的权力观 、事业观 、得失观 、荣辱观 ，全心全意地为创造企业最佳效益和和谐环境和企业正气贡献出自己的聪明和智慧 。
六 、结束语
近几年来 ，深化国有企业改革工作一直备受社会各界的关注 ，其实，“国有”还是“私有”只是形式问题 ，现代市场经济中的资本流动是有规律的 ，它必须是在一定规则下进行有序的流动 ，一直以来 ，国际上关于国有 、私有问题的讨论也总是意见不一 ，但无论如何 ，对于企业来讲 ，要在市场经济中生存和发展 ，就必须实行有效的管理 ，而按照层级管理理论 ，对各层级员工实行有效管理正是企业管理工作的核心 。各企业班子要通过年度考核和内部审计两项有力措施 ，了解本企业管理人员的真实表现 ，在用人上做到胸有成竹 。希望我集团各企业班子 ，按照集团班子的战略部署 ，以饱满的精神和高度的责任感 ，胸怀坦荡 、真抓实干 、勇于负责 、敢作敢为 ，特别是要正确处理好个人与企业的关系 ，不断加强党性锻炼，提高职业道德修养 ，保持平衡心态 、抗压心态和职业经理人心态 ，一心为企业 ，做足工作 ，树立起尊龙凯时集团系统企业领导人员的表率形象 。
[注 ：在研究形成本文过程中 ，得到万朝领 、李赛锋等多位人力资源管理专家的大力支持和指导 ，特在此表示衷心感谢 ！]