绩效管理是为了支撑企业经营管理 。本文从企业管理理论出发 ，结合工作实际 ，浅谈组织绩效管理 。

一 、企业的基本职能和目标

（一）企业基本职能

西方经济理论的一个基本假设是 ，企业的目的是利润最大化 ；管理大师德鲁克对此却有不同看法 。他认为 ，企业唯一有效定义是“创造客户” 。企业存在的目的是为客户提供产品或服务 ，让更多的人享受现代文明成果 。企业有且仅有两大基本职能 ，营销和创新 。

1.营销 ，目的是深刻明白和理解客户 ，让产品和服务适合他们 ，实现自己的销售 。营销与销售是对立的 ，营销的目的是淘汰销售 。真正的营销 ，它不问“我们想卖什么” ，它问“顾客想买的是什么” ；它不说“这就是我们的产品或服务” ，它说“这些就是顾客寻找的满意度 、价值和需求” 。

2.创新 ，就是提供不同的经济满足感 。企业必须能够提供更好 、更经济的商品或服务 。一是创新可以带来较低的价格 ；二是生产力的创新创造了全新的不同产品或服务 ，而不仅仅是改进 ；三是创新可以为原有产品找到新用途 。例如 ，销售人员把冰箱卖给因纽特人 ，防止食物被冻住 。技术上是原来的老产品 ，但从经济上是创新 。

（二）企业的八大目标

德鲁克认为 ，企业应当在八个领域设定目标 ：市场营销 、创新 、人力组织 、财务资源 、实体资源 、生产力 、社会责任 、利润要求 。利润不是目的 ，企业不应该问 ：我们希望赚到多少利润 ？而应该问 ，在各个目标领域 ，需要多少利润来承担资本成本 、业务风险和生存需求 ？

对于处于战略投入期/调整期 ，或内外部经营环境发生较大变化的企业 ，应深入理解企业八大目标的逻辑 ，更重视战略性目标而非短期经济目标 。例如 ，瑞幸咖啡采取明星代言 、支付补贴抢占市场及客户的策略 ，从一开始就进入“烧钱”状态 ，短期内对利润没有要求 。

二 、如何提升组织绩效

如何提高组织绩效 ？根据中欧国际工商学院教授杨国安提出的“组织能力的杨三角”模型 ，企业成功=战略×组织能力 。

（一）关于组织能力建设 。“杨三角”模型得到了腾讯公司董事会主席马化腾等多位企业家的推崇 ，该理论认为组织能力取决于3个要素 ：员工思维 、员工能力和员工管理 。员工思维是指员工的思维模式 ，员工每天工作时真正关心和追求的事情 ，即企业文化 ；员工能力 ，主要是人力资源管理的选用育留等 ；员工管理 ，是指公司能否提供有效的管理支持和资源 ，使员工发挥所长执行公司战略 。

（二）关于战略层面的破坏性创新 。根据中国劳动关系学院教师孙波的观点 ，实现突破的企业往往是在关键的时期运用资本杠杆收购 、并购实现规模经济 ，或是通过业务模式的创新实现企业转型 ，或是通过新产品 、新业务的孕育所带来的高速增长 。例如 ，一家文具企业 ，没有像同行一样收购并购进一步扩大国内市场 ，而是通过渠道整合 、改造经销商门店 ，与经销商约定所有产品由该企业统一配送 。完成了三万家的零售门店改造时 ，该企业也实现了十几亿到百亿的突破。

综上 ，组织绩效的提高主要路径 ：一是通过打造自身能力 ，逐步实现做强做大 ；二是通过战略层面的破坏性创新 ，采取投资并购或业务转型 ，实现跨越式发展 。

三 、绩效指标设定方法

（一）平衡计分卡 ，主要有4个视角 ：一是财务层面 ，从股东角度来看 ，投资资本的增值是基本目标 ，但不是所有长期策略都能很快产生短期的财务盈利 ；二是客户层面 ，主要目标是提升市场份额 、提高顾客满意度等 ；三是内部流程层面 ，主要回答“为使客户满意 ，应该采用什么样的流程” ；四是学习和成长层面 ，旨在提升企业的组织能力 ，是企业建立竞争优势的基础 。

（二）关键成功因素法 ，是通过对企业关键成功领域进行分析 ，并层层分解 、选择考核关键绩效指标 。该理论的根源是帕累托原则 ，关键的少数和次要的多数 。关键成功因素涉及3方面 ：一是企业是如何定义成功 ；二是过去的成功要素中 ，哪些使企业持续成功 ，哪些已经成为企业成功的障碍 ；三是环境或变化的主要压力是什么 。

（三）标杆企业法 ，是不断与竞争对手 、行业中优秀公司比较实力 ，衡量差距的过程 。主要路径 ：一是确定标杆管理的主题 ，例如提升绩效 、战略或成长性等 ；二是选择标杆对象 ，可以是竞争对手及行业优秀公司 ，也可以是同一行业或跨行业企业中一个相近的部门 ，重点在于具有可比性 、可模仿性 ；三是收集资料和数据 ；四是进行对比 ，找出差异 ；五是采取行动 ，缩小差异 。

四 、集团组织绩效分析

（一）集团的组织绩效管理体现了“结果导向” 。集团所属企业的行业跨度大 ，发展阶段各不相同 ，之前较长一段时期 ，集团对于所属企业的组织绩效管理 ，考核导向上主要强调了经营成果 ，而对于企业采取组织能力建设 ，或是战略创新没有具体的要求，充分体现了“结果导向” 。集团的组织绩效管理 ，一定程度上激励了大部分企业的快速发展 ，也在企业之间实现了相对公平 。

（二）集团和企业的组织绩效管理能力仍有待提高 。根据法人治理 ，企业组织绩效是企业董事会的重要职权之一 。这并不意味着股东将组织绩效管理的责任推给董事会 ，而意味着 ，推动企业自我管理应从推动企业加强目标管理做起 。

1.集团（股东）和企业在组织绩效管理中应如何分工 ？个人认为 ，企业应立足经营管理本质 ，在企业愿景和战略的指引下 ，确定企业中长期目标与短期目标 ，运用科学方法 ，提炼指标 。股东则负责批准企业的战略 、中长期目标 ，并委托企业董事会予以落实 。

2.集团（股东）和企业均需提高组织绩效管理能力 。由于国内公司治理制度健全完善仍需时日 ，企业董事会向股东让渡了原属董事会的部分职权 ，当股东难以在企业以企业家形象完成“界定企业使命”的工作时 ，则制订合乎企业战略需要 、合乎企业实际的组织绩效目标 ，难度甚高 。在这样的现状下 ，股东及企业均需进一步提升组织绩效管理能力 。

（三）组织绩效指标设置建议：从战略入手 ，明实施路径 ，定衡量指标 。根据前文分析 ，个人认为 ，企业应组织绩效应回归本源 ，先从经营实际入手 ，分析客户 、市场和企业实际情况 ，确定战略定位 ；继而 ，明确企业组织绩效采取哪种路径提升 ：是提升组织能力 ，实施战略创新 ，还是二者兼而有之 ；最后 ，确定衡量指标 ：一是对于客户而言 ，提供产品或服务应达到的水平 ；二是战略创新须达到的目标 ；三是为实现客户目标或战略目标 ，组织应具备何种能力及状态 ，包括人员能力 、态度 、内部流程等 ；四是以上目标达成后 ，预期可获得的财务回报 。