对标学习：我看华为人力资源管理

华为近几年的快速发展使其迅速跃居中国乃至国际企业的翘楚 ，它的人力资源管理渐渐形成一种文化 ，将自身的特殊性与企业管理的普遍性相结合 ，演变成大部分企业可望而不可及的优秀管理模式 。对这种模式我们大体可从以下四个方面对标学习 ：

一 、求贤若渴

（一）冷暖自知 ，量体裁衣 。“三顾茅庐”固然彰显企业的思贤如渴 ，若能做到人尽其才更能体现企业“伯乐相马”之妙 。在华为公司里 ，“合适”的标准是以自我需求为前提寻才 ，即企业目前需要什么样的人和岗位 。企业与人才的双向合适 ，才有可能提升企业价值和个人价值 ，实现双赢 。

（二）招聘理念 ，与时俱进 。为了适应不同的发展阶段 ，需提出相应的企业人才需求 ，采取不同的招聘理念变得举足轻重 。在华为的发展历史中不难看出 ，早期华为的招聘理念局限于小范围寻才 ，而且大多偏向于技术类的人员 。随着华为的快速发展 ，华为将招聘的思路转向了高校毕业生群体 ，而后随着华为的业务向国际拓展 ，再次将招聘思路偏重于配备国际化的人才 。

二 、琢玉为器

（一）自成一家 。这里的“自成一家”并不是鼓动员工各成一派 ，而是企业在进行各项正式的入职培训之前就向员工进行企业文化系统宣贯 ，培养起其对企业的认同感 ，融入集体 。

（二）入职培训 。华为的入职培训主要有五个部分 ，分别是 ：军事训练 、企业文化 、车间实习 、技术培训和市场演习 。

（三）全员导师制 。华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作 ，也可以帮助导师实现自身的发展 。

三 、千金市骨

（一）高薪激励 。华为的高薪激励政策家喻户晓 ，华为支付给大学生的薪酬 ，远远高于行业的平均水平 ，这才使得华为吸引高素质的人才为其发展创造了源源不断的价值和利润 。

（二）利益分享 。众所周知 ，华为大范围地吸纳员工入股 ，形成开放 、共享的利益结构 。华为认为 ，企业是一个利益共同体 。华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，激发员工奋斗的积极性 ，让员工分享企业成长的收益 ，形成了“高能力 、高报酬 、高绩效”之间的良性循环 。

四 、不拘一格“留”人才

（一）轮岗制 。很多企业为了节约人力 、财力 ，对绩效差的员工轻易解雇 。而华为会采取轮岗制的形式 ，让员工在不同的岗位上获得改进的空间 ，找到适合自己施展才华的平台 。假如轮岗效果也差强人意 ，那么公司会提供其他的工作机会 ，帮助员工继续就业 。

（二）离职面谈 。华为针对想主动请辞的人才会利用一切办法 ，与其进行离职面谈 ，询问离职的主要原因并给予关心 。

以上对华为人力资源管理的学习仍是管中窥豹 ，华为也不仅仅在以上四个方面值得我们学习，其在国际化管理 、员工考核等方面也都大有作为 。取人之长补己之短首先都必须实事求是 ，吸收华为人力资源管理模式中适合自身发展的精华 。将他山之石与自身实际相结合 ，定当受益匪浅 ！