就特力向珠宝产业转型发展 ，我从个人在这段时间工作的角度 ，谈几点体会和认识 。

一 、特力向珠宝产业转型的几个阶段性工作

特力向珠宝产业转型 ，经历了如下几个主要阶段性工作 ：

第一阶段 ，围绕物理园区寻求突破 。

这一阶段战略设想主要是 ：

（一）围绕特力水贝珠宝园区衍生服务 ，通过以物业为核心衍生的各种服务产生附加值 。具体包括 ：信息发布/展示 、酒店/票务/文印/快递/证照服务 、租车服务 、培训 、金库 、会议 、安保 、餐饮 、住宿等方面 。

（二）借助水贝批发源头资源 ，在全国各中心位置复制珠宝零售专卖市场 ，以买地买楼或租赁的方式 ，成为市场的经营商 ，打造自己的珠宝圈网络 。

第二阶段 ，广泛探索渗透产业链的机会 。

通过一段时间的调研 ，特力意识到要想真正进入珠宝行业 ，必须将视野放得更广 、身体沉得更深 。这一阶段我们接触了珠宝行业方方面面和各个环节的企业与负责人 ，广泛地探索真正进入珠宝产业链的机会与方法 。主要调研了4个方面的企业及其运营特点 ：

（一）核心产业链 ：即生产——批发——销售这一产业链条 ；

（二）产业链配套 ：如设备供应商、道具供应商 、运营服务 、教育培训等 ；

（三）产业资源要素供应 ：包括原料采掘 、标准化交易 、融资公司（小贷 、担保 、质押业务）等 ；

（四）行业新业态 ：以各种“互联网+”为主 ，包含B2B、B2C 、P2P等各种类型的平台及部分创客项目 。

第三阶段 ，跳出水贝 ，全新思维 ，有了较为明确的方向 。

我们深入全国不同区域 ，深入珠宝商内部 ，从产业链核心环节出发 ，从行业和企业痛点出发 ，寻找合适的商业模式 。

在这段时间里 ，我们逐步确立了新型珠宝生态圈的概念以及区域性渠道平台 、设计创意平台 、零售服务平台等战略版块的核心内容 ，并推进实施 。

二、转型工作经历的几个不同认识期

2015年3月30日我开始进入这一项目时 ，已经是第一阶段的后期 。从我个人的角度出发 ，对特力向珠宝产业转型 ，经历了以下三个认识期 ：

第一 ，茫然期 。自进入项目以来 ，明显感觉到特力作为一个珠宝行业的新进入者 ，上上下下对于转型比较茫然 。进入珠宝业像个大的命题作文 ，其中怎么选材 ，怎么下笔 ，怎么组织文章结构 ，怎么体现中心思想 ，都是未知数 。只能抱住已有的珠宝产业园这个题材发挥 ，虽感觉明显支撑不起整个框架 ，也只能在周边打转 。

第二 ，进展期 。我们对行业及自身的认识真正有了一定程度进展 ，是从去年10月前往合肥与星光珠宝 、唯艺珠宝 、宝琳珠宝洽谈开始的 。这一次我们高管带队 ，组织了战略 、券商 、资本运作 、财务各方面共同形成的工作小组 ，深入了解对方并从其身上窥视到行业的方方面面 。得益于对方几位老总的开放心胸 ，我们得到的信息比以前更深入 、更细致 、更真实 ，思维逻辑上也经历了数次反反复复的重建 。这一次 ，我们终于认识到行业的基本面貌和我们自身的能力所在 ，并隐隐约约看到了突破口 。

第三 ，突破期 。在认识得到真正提高 ，能够比较清晰地把握自身能力边界后 ，我们加大了调研力度和深度 ，并在安徽 、湖南 、四川等地区得到了良好反馈 ，不断的互动过程也在不断修正 、验证我们的想法 ，最终形成了我们自己的一套思路 。目前看来 ，这套思路行业内为首创 ，符合特力实际情况 ，并得到战略伙伴积极反馈 ，我们也就这一整体战略设想开始了落地运作 。目前 ，我们已经在零售服务平台上与合作伙伴达成一致 ，在设计创意平台上开始试水 ，在区域性渠道平台上进入时间表 。应该说 ，特力向珠宝产业转型走到今天 ，开始有了一定的突破 。

三 、关于转型的几点认识

特力向珠宝产业转型几个阶段性工作中 ，为什么前期迷茫 ，而后面能够取得一定的突破 ？这其中一定有其方方面面的原因 。现将这一转变的经验总结为以下几条 ：

（一）转型工作一定要深入到行业内部 ，深入到具体环节 ，深入到一线 。

特力在一两年前开始向珠宝产业转型 ，态度坚决 ，上级领导给予大力支持 ，珠宝事业部成立及其人才选聘 ，领导都亲自辅导 、亲自抓 。之所以会有一段时间的茫然期 ，我觉得这其实源自我们上自管理层 、下到普通员工 ，扎进这个行业的深度开始时还不够，满足于一些表面化的概念和信息 ，停足于水贝 、眼光不够开阔 ，只盯住高大上 ，盯住顶层设计 、资本运作 ，使得我们与真正的市场相脱节 ，从而决策层与实施层 、与客户层面也会脱节 。在珠宝事业部运营方面 ，也有明显的局限性 ：其职能与最初的设想 、与企业目前战略前进的方向都出现了不匹配 ，这其实就是我们的思维与运作上下脱节 。后来之所以能够取得初步的突破 ，其原因也正在于我们尤其是我们的管理层 ，基本都经历了亲身接触 、调研 、学习的过程 ，真正地深入到了行业内部 ，并在发现问题后不断深入思索 、探讨 ，这样才逐步统一了认识 ，取得进步。

（二）转型工作一定要有市场化的机制 ，以市场化的心态 、市场化的作风面对 。

我是从乙方进入特力的 ，进入项目后 ，感觉到我们还存留有一些非市场化的东西 。比如 ：市场化要求快速高效 ，而我们体制设计上的某些限制性因素，导致了效率比较低 ，有时容易耽误战略时机 ；市场化要求优胜劣汰 ，断尾前行 ，而我们不同程度的平均主义 ，导致在处理各种遗留问题上花费了大量的精力 ；市场化要求平等互利 ，而我们在经营中往往没有持以平等的心态 ，出发点不是市场博弈的动态平衡而是凭对人对事的观感，失误时强撑面子而不能迅速纠正 ，这样就容易使转型认识在开始阶段一厢情愿 ，走了弯路 。后来之所以能够取得认识上的突破 ，也正得益于我们摆正心态 、放下身段 ，真正以合作者的身份去与别人谈判 ，这样才真正获得了别人的尊重 ，获得了真实有效的市场信息 。

（三）转型工作一定要以专业的方法去操作 。

现在已经不是一个只要敢闯肯干就能成功的时代 ，竞争早已进入业务专业化 、跨界专业化的领域 。我们在转型过程中的茫然和突破 ，很大程度上也决定于我们是否用专业的方法去做这件事 。特力向珠宝产业转型 ，专业的方法就意味着以合适的机制组建专门的团队 ，聚拢一批各方面专业化的人才 ，以项目成功为导向 ，深入钻研行业特性 ，不断解决过程中遇到的问题 。我们过去之所以找不到路子 ，就是因为我们没有找到符合珠宝业生态的方法 ，没有一支在下面干活探路的专业化团队 。以后我们要真正开始操作实施 ，还必须以某种机制来加强专业化 ，只有这样才可能取得成功 。我们在这条专业化之路上还有许多欠缺 ，比如珠宝运营实践 、IT技术 、金融管控能力 ，这些专业化方向的能力是我们下一步必须补上的课 。

四 、转型工作要打破僵化 、保守思维 ，改革 、创新 ，与时俱进

习近平总书记提出“谋事要实 、创业要实” ，这也正符合我们对转型工作的要求 。我们的团队之所以能取得一点认识上的进步 ，也正得益我们实实在在的调研 ，和在调研过程中我们采取实事求是的态度 ，不断地进行讨论 ，不断地对大家提出的方案进行推翻与重建 。我们在调研中广泛接触了中西部地区的政府行政官员，惊讶地发现他们的心态极其开放 、观念极其新潮 、作风极其务实 ，甚至已经超过了号称开放前沿的深圳 。比如重庆某区的对口部门 ，在我们去前第一时间召开座谈会 ，对珠宝产业及在当地的发展情况 、政策进行了深入的剖析 ；成都某区区长直接深入企业 、前来我们这里调研 ，召开现场办公会 。最让我惊讶的是 ，区长在座谈中一口道破了要成为互联网型企业的真谛 ：那就是迭代思维 。迭代思维原本是软件工程的一个概念 ，指快速推出产品 ，并不断进行版本更新迭代 ，在迭代中不断调整 ，解决问题 ，不断寻找新的方向 。这放大到互联网型企业中 ，就意味着企业要以用户需求为导向 ，整体架构围绕着项目来搭建，在运营中不断进行微决策 、微创新 ，从实践中提炼出理论 。我们要学习这种高效 、主动的工作作风 ，学习这种与时俱进的思维意识 。

五 、转型下一步的工作

特力向珠宝产业转型 ，目前取得了认识和实践上的一点突破 ，但未来工作仍然非常艰巨 ，可以说到了关键时期 。下一步的工作必须进入第四阶段 ，重点从组织保障上加强我们之前比较成功的一些地方 ，克服长久存在的一些问题 ，解决一些棘手的难点 。

比较成功的一些地方仍是之前总结的三点 ：深入到行业内部 、市场化机制与作风 、专业团队专业方法 。长久存在的问题 ，主要是效率较低 ，约束较死 ，对快速灵活反应造成了较大阻碍 。棘手的难点 ，主要是在我们推进业务的过程中结构性能力方面的欠缺 ，目前最迫在眉睫的在于IT和金融两大块。要同时做到这几方面 ，应该从企业运营架构及机制方面进行相应的调整 。

随着业务的展开 ，我们接下来一段时间或许会组建一些新的公司与项目部 ，有的在本地有的在外地 ，业务内容各有不同 。而我们特力总部现有部门是以职能划分 ，部门间的壁垒造成信息交互效率极低 。因此 ，从公司实际和推进各条线进展的角度出发 ，建议我们整体采取“项目制运作 、矩阵式管理”的组织形式来运作 ，并利用这个契机对旧有架构进行一定的调整 。

项目制运作 ，即从现有人员中抽调精干力量 、同时外招一部分组成专业团队 ，打破职能部门的限制 ，以项目运作绩效为导向 ，弱化其他方面职能 。矩阵式管理 ，即管理层直接对接各项目组 ，面对市场与客户 ，同时各职能部门在各自专业方面对项目组进行支持 ，形成纵横交叉的管理体系 。如此 ，则实现了特力旧架构与新架构的融合 。

在金融和IT两个关键问题 ，我们必须在搭建团队 、招揽人才方面有一定的力度 ，这两方面既专业又联系广泛 ，是我们整个业务的根本所在 ，没有相应的能力储备 ，我们不可能取得成功 。对于IT ，我们还没有全面 、正确的认识 ，很多人仍然把IT仅仅当做一个工具 ，当成过去纸质文档系统的替代 。要知道 ，一家互联网型企业 ，它的组织架构 、管理机制 、人员 、预算 、考核都是围绕着信息战略而搭建的 ，如果把建立新旧融合的组织架构称为我们转型的第四步的话 ，那么转型的第五步 ，就是在企业文化上要向一些新型领军企业学习 ，做到快速 、专业 、灵活 、高效 。到那时 ，即使我们在珠宝业务上还处于培育期 ，我们也可认为特力转型已经取得了初步成功 。