一 、风雨百年 ，叶茂花红

华特·迪士尼出身贫寒 ，但却是一位极具艺术创造力的天才 ，1923年 ，他与兄长罗伊·迪士尼共同创办迪士尼兄弟工作室（后改为迪斯尼公司） ，一个世界级娱乐帝国由此滥觞 。

迪斯尼创业之路磨难重重 。1927年 ，迪斯尼公司《幸运兔子奥斯瓦尔多》系列第一部发行并上映 ，取得巨大成功，但好景不长 ，1928年 ，发行商凭借对作品版权的控制 ，又高薪挖走了迪斯尼的核心团队 ，使迪斯尼公司前功尽弃 ，重归一无所有 。

1937年9月 ，二次世界大战爆发 ，动画影视市场严重萎缩 ，迪斯尼三部动画长片无法收回成本 ，负债累累 ，被迫发股融资度过难关 。

1966年12月 ，华特·迪士尼病故 ，1971年12月 ，罗伊·迪士尼辞世 ，继任者“萧规曹随” ，产品开发没有跟上市场需求的变化 ，业绩大幅下滑 。1979年度迪斯尼票房收入仅4030万美元 ，占好莱坞总票房的4% ，降到了10年来的最低点 ，大批骨干相继离开 ，股票被恶意收购 。最终迪斯尼大股东通过“股份回收”挽救了公司 ，并改组了公司董事会 ，聘请帕拉蒙电影公司总经理兼执行副总裁艾斯纳担任迪斯尼公司董事长 。

艾斯纳带领迪斯尼成功再造辉煌 ，但后期过渡自我膨胀 ，唯我独尊 ，排除异己 ，员工感到压力难耐 ，艾斯纳与人称“动画狂人”的动画部主管卡森伯格的矛盾激化 ，致使后者另立门户 ，创立了“梦工厂”公司 ，直接与迪士尼竞争 ；另外 ，外部合作者皮克斯电脑动画制作公司（乔布斯投资的公司）与其分道扬镳 ，苹果公司创始人乔布斯以“再也受不了艾斯纳的侮辱了”为由 ，宣布皮克斯与迪士尼解除合作 。在艺术创作上 ，艾斯纳也固步自封起来 ，怠于三维动画的开发 ，企业利润大幅下滑 。2001年第四季度利润只有5.3亿美元 ，仅为2000年第四季度的22% ，公司股票价格下跌40% ，并再遭并购噩梦。终于 ，艾斯纳被罢免 ，迪士尼首席运营官艾格升任首席执行官 ，并开始了一系列新的改革与创新 。

渡尽劫波意更坚 。迪斯尼没有被挫折与劫难击垮 ，反而一路向上 ，成长为世界级企业巨人 。当今的迪斯尼主要业务包括娱乐节目制作 ，主题公园 、玩具 、图书 、电子游戏和传媒网络 。旗下有皮克斯动画工作室 、惊奇漫画公司 、试金石电影公司、米拉麦克斯电影公司 、博伟影视公司 、好莱坞电影公司 、ESPN体育电视网 、美国广播公司等影视制作传播公司 ，并在全球拥有6家大型主题公园 。根据财务报表 ，迪士尼2015年总收入约合3457.6亿元人民币 ，超过了腾讯 、阿里和百度三家公司（BAT）2015财年总收入之和 ；净利润约合583.37亿人民币 ，相当于阿里巴巴同期的2.39倍 。在2008年《商业周刊》的世界100强品牌评选中 ，迪士尼排名第9位 。

二 、创新无限 ，涤荡乾坤

迪斯尼以艺术创新起家 ，艺术创新是其制胜法宝 。公司虽然曾多次因创新停滞而陷入困境 ，但每次都能重启创新反败为胜 ，并将公司推向新的高度 。

迪斯尼创始人华特·迪士尼是艺术创新的极客 ，他凭借天才般创意和顽强毅力开创了动画时代 ，为迪斯尼娱乐王国奠定了基础 ，也注入了文化基因 。在华特·迪士尼的带领下 ，迪斯尼公司创造了米老鼠 、白雪公主等风靡全球动画影视节目 ，成功进入真人电影领域 ；建设了世界第一个现代大型主题乐园——洛杉矶迪斯尼乐园 。为了培养创新人才 ，1932年 ，迪斯尼开始在乔纳德艺术学院办培训班 ，1961年又在洛杉矶创办加州艺术学院 ，培养出无数的杰出艺术创作者 ，其专业艺术家 、表演艺术工作者 、电影制片 、动画制作等创意人才分布在世界各地 。华特·迪士尼一生获奖无数 ，其中包括29项奥斯卡金像奖 ，4项艾美金像奖和一枚总统自由奖章 。纽约时报这样评价华特·迪士尼 ：“华特·迪士尼开始时一无所有 ，仅有的就是一点绘画才能 ，与所有人的想象所吻合的天赋的想象力 ，以及百折不挠一定要成功的决心 ，最后它变成了好莱坞优秀的创业者和全世界最成功的娱乐大王” 。

华特·迪士尼与罗伊·迪士尼两位创始人相继去世后 ，迪斯尼公司一度陷入停滞甚至衰退 。1984年9月 ，艾斯纳上任迪斯尼公司董事长兼总经理 ，开始了新一轮的改革创新 。一是改造了动画部 ，将创意部门与制作部门分开 ，并设计了“想象工程师”这一新的职务 ，专门为动画片设计妙趣横生的情节 ，重新激活动画创新 。二是增加动画影片产品销售渠道 ，将动画片制作成录像带出售 ，放大动画创意收益 。三是凭借其在派拉蒙电影公司的经验 ，大力开展真人电影业务 ，喜剧 、冒险 、动作 、科幻等一系列影片连创佳绩 ，使迪斯尼由过去的二流公司晋升为好莱坞八大电影公司之首 。四是大举兼并收购 ，1995年收购美国广播电视网，2001年收购福克斯全球家庭娱乐频道 ，使迪斯尼形成了由有线电视 、广播电视 、关联性媒体产品三部分组成的媒体网络业务 ，成为迪斯尼公司的四大支柱业务之一 。五是改革影视衍生品授权运营商业模式 ，清理授权渠道 ，实施分类经营 ，收紧授权额度 ，严把产品质量 ，收益成倍增加 。在艾斯纳的带领下 ，迪斯尼公司创造了新的辉煌 ，爱纳斯上任的1984年 ，迪斯尼营收为16亿美元 ，利润为1亿美元 ，2004年离任时 ，公司收入达到300亿美元 ，利润达到45亿美元 ，公司股价1984年为每股1.33美元 ，2004年25美元 。艾斯纳因此被人们称为“华特·迪士尼再世” 。

巨大的成功使艾斯纳本来就十分独断的性格日益膨胀 ，企业管理日趋僵化 ，合作伙伴分道扬镳 ，企业陷入低谷 ，艾斯纳也因此倒台 。2005年3月 ，迪士尼原首席运营官艾格升任首席执行官 。艾格上任之后立即纠正了艾斯纳错误 ，并着手展开业务创新 。一是与乔布斯会面 ，恢复与皮克斯公司合作 。二是顺应互联网时代潮流 ，开展在线销售 ，与苹果电脑公司签署协议 ，同意消费者通过苹果电脑下载迪士尼影片 ，此外还与“美国在线” 、“康卡斯特有线电视公司” 、“雅虎公司”等传媒大亨在内容分销方面达成协议 。三是收购皮克斯公司 ，使迪斯尼艺术创意与皮克斯公司制作技术完美结合 。四是开展内容创新 ，故事情节 、人物形象突破原有的套路 ，题材更加多元 ，增多了诙谐 、叛逆 、甚至搞怪的元素 ，一种“改良的迪斯尼风格”在3D动画大片烽烟四起的当下 ，带给人们久违的感动与怀念 。

基于创意的艺术创新开辟了迪斯尼成功之路 ，支撑了迪斯尼帝国大夏 。2015年迪斯尼收入3467.6亿元人民币 ，其中电视和网络业务收入占比超过44% ，主题公园与度假村占比约30% ；电影和娱乐占比约14% ；衍生消费品等业务占比12% 。电影娱乐虽然占比只有14% ，可它却是迪斯尼整个业务的种子和基石 ，迪斯尼凭借精湛的创造力 ，不断创造出精彩绝伦 、引人入胜的艺术作品 ，在赢得丰厚收益的同时 ，也树立了公司的品牌 ，形成与积淀了无比宝贵的知识产权 ，迪斯尼的其他业务收入 ，都是以其知识产权为基础 ，由其知识产权衍生而来 。

三 、中原逐鹿 ，谁与争锋

1999年2月 ，迪士尼进入中国 ，随后其他娱乐公司也纷纷开辟中国市场 。2012年2月 ，美国“梦工厂”与华人文化合作建立“东方梦工厂” ，进军动画技术研发 、动画影视制作 、数码游戏 、主题乐园等领域。2014年3月 ，美国梦工厂 、华人文化及香港兰桂坊集团联合在上海打造“梦中心” 。2015年1月6日 ，北京环球影城奠基 ，项目规划用地4平方公里 ，总建筑面积约202万平方米 ，总投资额约500亿元 。2015年9月28日下午 ，美国六旗娱乐集团与山水文园合作 ，总投资300亿元 ，打造浙江海盐山水六旗国际度假区 。伦敦当地时间2015年10月21日上午 ，英国现场娱乐集团——默林娱乐与中国华人文化产业投资基金成立合资公司 ，着手在上海及周边地区开发家庭娱乐主题乐园——“乐高乐园” ，并进一步在全国范围内开发一系列中小型室内外现场娱乐及主题公园项目 。

面对迪斯尼等外国娱乐公司的竞争 ，国内企业提出了不同的措施 。华侨城 、万达提出以主题公园规模取胜 。2014年3月14日 ，华侨城新任总裁侯松荣在2013年度业绩发布会上表示 ，华侨城将利用欢乐谷 、东部华侨城 、欢乐海岸等多条不同类型的产品线 ，以及在国内所构建的多点经营格局 ，以面对点应对迪斯尼 。2015年2月10日 ，段先念在华侨城年度工作会上首次提出了以“文化产业+旅游产业+城镇化”模式布局 ，积极参与中国新型城镇化建设的企业发展战略 ，丰富了华侨城“旅游+地产”模式 。2015年7月22日至24日 ，首届中国（四川）国际旅游投资大会在成都举行 ，万达集团创始人 、董事长王健林在会上表示：“2020年 ，万达旅业旅游到访人次要达到2亿人次 ，年收入超过1000亿元 ，超越迪斯尼成为世界规模最大旅游企业 ！”。“万达新的发展定位一是高科技 。二是大投入大产出 。三是融合，将文化 、旅游 、商业融合在一起” 。

目前来看 ，华侨城 、万达的迪斯尼之路远未成功 ，两公司尚无法摆脱对地产的依赖 。受国内房地产降温影响 ，近年来 ，华侨城业绩增速下滑 ，2014年降为个位数 ，收入与净利润增幅分别为9.1%与8.31% ；2015年收入增幅再降为4.94%，净利润则下降2.80% 。万达集团2015年收入2901.6亿元 ，其中万达文化集团收入仅512.8亿元 ，且多为院线 、发行等渠道收入 ，尚无自主开发的影视节目问世 。依靠大规模主题公园建设不仅难以追赶迪斯尼 ，而且与迪斯尼背道而驰 。

网络影视公司谋划以IP为核心构建泛娱乐产业链 ，打造迪斯尼模式 。盛大网络创始人陈天桥描绘了一幅“网络迪士尼”的蓝图 ：“我的目标是把盛大打造成一个互动娱乐媒体公司 ，就像迪士尼那样多元化的媒体帝国” 。言犹在耳 ，盛大网络即已易主 。

光线传媒2011年8月上市后投资了网游公司 、电视剧制作公司 、互联网视频公司等项目 。2014年以来 ，光线传媒进行了一系列并购 ，开展影视网络生态布局 。光线传媒董事长王长田2016年3月在一次小型媒体见面会上表示，光线在内容方面投资了50余家公司 ，到2016年底将达到80家 。未来光线传媒将是一个公司集群 ，包括游戏公司 、动画公司 、互联网视频公司 、移动互联网社区类公司 、网络文学公司 、视频技术公司 、主题公园公司等 。

2015年12月22日 ，华谊兄弟在海口举办投资者交流会 。会上宣布了华谊兄弟三大产业布局 ，即影视娱乐+IP授权与互联网娱乐+实景娱乐 。华谊兄弟从2012年开始布局实景娱乐 ，计划到2016年底在全国范围内打造20个项目 。截止2015年底 ，公司品牌授权及实景娱乐累计签约项目已达13个 ，其中包括深圳坪山华谊兄弟文化城项目 ，该项目计划打造以全功能室内影棚群为基础载体 、配套影视制作人居环境 ，同时提供影视文化娱乐休闲功能 。

影视类公司以IP为核心构建泛娱乐产业链模式切中了行业的本质 ，是一条较为可行之路 。然而 ，在实际运作中 ，国内影视企业资本运作有余 ，影视艺术创新不足 ，重炒作轻创新甚至迷上了“颜值经济” ，至今没能拿出能够与好莱坞大片相抗衡的影片 。应该说 ，影视类企业的迪斯尼之路为之尚远 。

影视游乐市场走进战国时代 ，竞争对手越发强劲 ，如梦工厂以其功夫熊猫影片轰动华夏 ，迪斯尼需要永保创新的速度与激情 。