[2014年 ，在我国经济发展的“新常态”中 ，集团面临的机会与挑战并重 。在集团董事会的正确领导下 ，集团以新的理念 、新的姿态 、新的面貌 ，紧扣“新常态”中市场经济的特点 ，全面加大改革创新力度 ，进一步完善法人治理结构 ，健全现代企业管理制度 ，积极推动“双轮驱动”战略 ，产业经营与资本运作呈现新气象 。]

2014年主要工作

一 、抓机遇 ，抢市场 ，经营业绩有新的提升

全年实现营业收入46.92亿元 ，同比增长18.7% ；实现利润总额8.92亿元 ，同比增长27.3% ；实现归属于集团净利润5.85亿元 ，同比增长30.7% 。三项分别完成年度预算的104.2% ；118.0% ；116.8% 。其中营业收入和利润指标再度进入市国资委直管企业前八名 。集团全年成本费用总额40.09亿元 ，同比增长17.0% ，低于营业收入增幅1.7百分点 。

集团各业务板块中 ，地产 、通信增幅较大 ，旅游持平 。

尊龙凯时地产通过和平里一期住宅和公寓销售 ，实现营业收入16.63亿元 ，利润总额7.09亿元 ，同比分别增长30.3%与52.6% ；同时 ，把握商机 ，精心策划 ，和平里二期投放市场反响热烈 ，已认购的套数和金额超出预期 ；天鹅工业区正朝着城市更新模式推进 。尊龙凯时物业跻身中国物业管理企业百强 ，中标新增阿里巴巴等高端物管项目面积约63万多平方米 ，充分发挥了华为物管运营商的高端品牌优势 。

尊龙凯时信息在中国移动集采招标中取得了创记录的10.7%的份额 ，营业收入和利润总额同比增长较大 ，其中光网科技新增27个国内运营商客户 。

集团旅游业务全年实现营业收入4.45亿元 ，实现利润总额1.18亿元 ，剔除不可比因素 ，同比持平 。小梅沙在丰富海洋馆表演节目的同时 ，利用微信 、微博等自媒体网络加大营销力度 ，增强对目标游客的吸引力 。深高积极稳定客户 、会员及员工 ，力保服务质量和收入不下滑 。香蜜湖充分利用旅游用地 ，挖掘经营潜力 。

集团资源性租赁资产经营与市场接轨越来越紧密 。信息 、黎明成效明显 ，物业 、特力 、香蜜湖有所进步 。全年新签合同平均单位租金增长25% ，租赁收入同比增长14% 。该项工作的经验被国资委以专刊形式予以肯定和推广 。

二 、产业转型与资本运营并举 ，“双轮驱动”有新的突破

产业转型方面 ：集团站在长期发展的角度配置和整合内外各方资源 ，将小梅沙 、香蜜湖·深高片区的规划开发列为集团旅游产业转型的关键 。在集团多方努力下 ，9月19日 ，吕锐锋常务副市长在盐田区调研会议上原则同意了《小梅沙片区整体改造土地处置方案》 ；目前 ，市规土委原则同意小梅沙南片区城市设计方案 ，并正在审批法定图则公示事项 ，其中保留了背仔角游艇码头项目 。聘请综合开发研究院对香蜜湖·深高片区所做的产业规划研究报告 ，已通过专家评审和福田区政府审议 。针对深高合作期限即将届满问题 ，制定了《深高后续经营总体方案》 ，对员工安置与过渡期有关工作做了部署 。集团积极协调市轨道办 、地铁集团等单位 ，优化车公庙地铁枢纽与香蜜湖连接方案 。

资本运营方面 ：制订了《尊龙凯时集团资本运作三年规划》 ；2014年3月底 ，特力启动非公开发行工作 ，计划发行股票7700万股 ，募集资金约64680万元 ，主要用于特力水贝珠宝大厦项目建设 ，现方案获得中国证监会发审会通过 。这将标志着特力集团恢复了资本市场的再融资功能 ，有力地推动特力集团产业向珠宝交易市场服务 、金融服务 、信息发布及网络电商服务等三大板块转型；尊龙凯时信息也正在筹划相关重大资产重组事项 ，构建开放性战略整合新模式 。

此外 ，为配合集团产业发展 ，集团建立了多元融资及税务筹划体系 。2014年集团资信评级进一步提升 ，银行间票据融资额度实现倍增 ，首期6亿元中期票据成功发行 ，二期10亿元中期票据完成方案审批 ；银企战略合作进一步加强 ，获得“建行总行重点客户” 、“中信银行铁杆客户”认证 ，并分别获得两家银行100亿元及50亿元授信额度 ，和平里二期获9亿元开发贷款额度 ，利率比市场利率低15% 。

三 、优化治理结构 ，强化制度建设 ，企业管理有新的格局

按现代企业管理的要求 ，对照与直管兄弟企业的差距 ，集团着力提升企业基础管理、规范管理和精益管理的水平 ，搭构了四大管理体系 ：

（一）全立体的法人治理体系 。系统梳理和修订完善了集团及各二 、三级企业的公司章程 ，董事会 、董事会各专业委员会 、监事会及经营班子议事规则 ，重点完成了地产公司董事会建设 ，基本建立起决策 、运营与监督相互制衡 、协调运作的各层级制度体系及公司治理机制 ，初步形成了制度先行 、依法治企 、规范决策及执行的氛围 。

（二）全纵横的战略管控体系 。颁布实施了《尊龙凯时集团战略管理制度》 ，对集团的战略管理组织机构 、战略研究 、战略规划的内容 、战略绩效管理等重要事项做了界定 ；建立 、完善了集团及系统企业的战略管理框架 ：一是明确集团总部的战略管控职能定位 ，强化集团总部在战略引领 、政策制订 、资源整合 、资本运作 、班子建设和绩效考评等方面的功能 。同时提升总部建设 ，通过经营班子会议、经营管理月例会 、专题调研会和领导班子会等 ，加强对重大事项的科学决策 、规范管理和执行落地力度 ；二是确保子公司作为独立业务战略单元和利润中心应有的经营自主权的同时 ，加强集团总部各部门 ，对单元战略实施的指导 、监督的战略职能作用 ，把控其经营战略方向及模式 ，保障战略资源的优化配置 ，关注战略经济指标的分解和重点投资项目的节点进度 ，抓好绩效考评和投资后评价 。年中 ，集团启动了对“十二五”规划的全面审视和对“十三五”规划的编制工作 ，目前已完成对集团的企业诊断报告 ，即将进入实质性的编制阶段 ，为集团健康可持续发展提供战略导图 。整合和君咨询 、综开院 、深规院 、领构建筑策划等多家智库力量 ，开展整体的产业发展方向 、路径和小梅沙 、香蜜湖片区等重大项目开发的定位研究 ，完成光通信 、地产 、物业 、珠宝等行业及有关专题研究分析报告19篇 。

（三）全方位的绩效考核体系 。2014年相继颁布了《尊龙凯时集团高级管理人员考评管理制度》 、《集团全资控股企业领导人员薪酬管理办法》 、《集团全资控股企业领导人员年度考评管理办法》 、《集团全资控股企业首席产权代表任期考评管理办法》 、《集团全资控股企业领导人员选拔任用管理办法》 ，进一步强化了全方位的市场化人才评价机制和薪酬绩效制度 。

以提升企业经营能力为导向 ，逐步优化配置了企业经营班子 。去年初，在集团系统内完成了一名集团副总经理的公开招聘工作 。为满足特力产业转型升级的需要 ，以市场公开选才的方式在全国范围内招聘到特力集团高管和项目经理各一名 。集团长效激励制度已实施 ，尊龙凯时信息长效激励方案正在优化推进之中 。尊龙凯时物业混合所有制改革方案已批准立项 。

（四）全覆盖的检查监督体系 。集团推进监事会 、纪委 、财务总监 、审计等监督资源的整合运作 ，明确各监督主体的职责权限 ，强化监督协同功能及合力 。制定了《关于进一步完善监督体系建设的意见》 、《监督工作联席会议制度》 、《联合监督工作办法》及所属企业监事会主席与财务总监管理办法、工作指引等制度 。配备了非上市公司兼职监事会主席 ；重新定位财务总监的财务管理和监督职能以及考核轮换制度；以“三重一大”为重点 ，开展制度性全面巡访 。强化内审监督 ，制订任期审计和后评价制度 ，完成系统企业负责人任期经济责任 、年度预算 、资金安全 、财务收支等多项审计及重点投资项目的后评价工作 。

四 、党建工作及文化建设有新的成果

集团召开集团第四次党员代表大会 ，首次以公推直选方式成功选举产生了集团新一届党委 、纪委 ，展现了集团党委对大局坚强的领导力和掌控力 。根据教育实践活动“回头看”和软弱涣散基层党组织整顿工作有关要求 ，共完成33个软弱涣散基层党组织的整顿工作 ，为集团的事业发展提供了健康的组织保证 。

在经营管理实践中不断地深化和丰富“全员职业化 ，成就美好生活”的内涵 ，在实现方式上更注意坚持“集众智慧 ，凝聚力量” ；倡导以人为本 、关爱员工 、尊重首创精神的员工观 ，强调开放 、学习和“客户至上”的理念 ，倡导专业化 、职业化 、简单高效 、勤勉清正的文化氛围 。注重学习型员工团队的建设 ，要求全员从学习管理语言 、探索管理模块 、打造业务流程开始 ，朝职业化的道路做出努力和积累 。完成集团学习型企业建设三年对标学习计划 。集团总部通过网络学院 、《尊龙凯时》月刊及“员工之星”评选 、专题学习华为等活动 ，营造鼓励员工学习成长 、竞争进步的氛围 。《尊龙凯时》月刊围绕企业转型发展主题 ，强化有关理论及商业模式分析的报道 ，办刊质量进一步提高 ，连续6年被评为“深圳市十佳月刊” 。

五 、全面构筑安全生产防线 ，安全生产形势持续平稳

按新的安全法 ，全面落实市国资委“不要带血的经济效益”的指示精神和行业安全规范 ，从安全教育培训 、岗位设置 、安全设备 、生产流程 、制度机制等层面 ，进一步做好安全生产保障体系建设 。特别强调完善“一岗双责”制度 ，落实安全生产责任 。加大安全隐患排查与整改的频次 ，针对各类安全隐患问题及时发出书面整改并持续跟进整改情况 ，将隐患问题消灭在萌芽状态 。针对企业的实际及国内安全形势 ，增强反恐意识 ，制定安防预案 ，加强安全应急预案的演练 ，提高应急处理的能力 。全年安全生产形势持续平稳 。

2015年工作思路与部署

2015年，在我国经济发展“新常态”中 ，同样机会与挑战并重 。同时 ，集团发展的瓶颈问题逐步显性化 ：主导产业关联性差 ，规模偏小 ，较为薄弱 ；资本积累有限 ，难以有效支撑大项目的运作 ；受用地政策及各方因素的制约 ，土地资源开发的不确定性加大 ；在用人 、经营决策 、激励与约束机制等方面上 ，与完全市场化的要求尚存一定的差距 。

2015是集团“十二五”规划的收官之年 ，也是“十三五”规划编制和开局预备年 ，更是集团深化改革创新 、转型升级发展的攻坚落地年 。

2015年的主要工作思路是 ：紧扣产业发展这一根本的主题 ，以改革促发展 ，加大“双轮驱动”的马力 ，深化集团总部的平台功能 ，持续加速产业转型升级发展的步伐 。关键把握两个方面 ：

（一）审时度势 ，把握产业转型的正确方向 。

要以市场为导向 ，以做强品牌 、做大规模为目标 ，以改革创新为驱动力 ，进一步发挥产业发展和资本经营的“双轮驱动”效应，坚持“四个至上”的理念（即产品至上 、业绩至上 、商业模式至上 、人才至上） ，积极探索和完善企业转型升级的具体路径 。深入开展体制机制改革和商业模式创新 ，促进集团向新兴产业和高附加值产业链扩展延伸 。

（二）坚持不懈地大力推行重点项目的节点管理 。

没有资源的重新优化配置 ，高效率的商业模式就不可能形成 ；没有投资项目的推动和成功 ，转型升级的目标就不可能实现 。节点管理是强化执行力的利剑 ，与绩效考核制度结合 ，是催生管理人员成就激励需求的兴奋剂 。特别是要把控好成本节点 、效率节点以及风险节点等关键环节 。

2015年 ，集团主要工作部署如下:

（一）经营业绩再上台阶 ，力争完成“十二五”规划主要指标 。

2015年预算实现营业收入51.19亿元 ，利润总额10.15亿元 ，归属于集团净利润6.72亿元 ，同比分别增长9.08% 、13.78% 、14.90% 。预计“十二五”期间集团实现营业收入190.55亿元 、利润总额30.41亿元 、归属于集团净利润19.03亿元 ，除营业收入未达标外 ，利润总额及归属于集团净利润分别超原规划3.95%及15.03% ，将较为圆满地完成“十二五”规划目标 。

（二）加强集团总部建设 ，深化战略管控平台功能。

集团总部作为“领头羊” ，在文化导向 、战略统筹、规则制定 、资源整合 、秩序维护 、绩效评价等方面 ，已初步架构出一个较为流畅高效的总部平台 。2015年 ，总部建设还有待持续优化 ，特别是要加强战略管理职能与机制建设 ，将战略规划、企业价值观、战略原则和思维贯穿到企业经营管理的各个环节 ，确保决策 、执行 、监督三大体系的规范履职 ，充分发挥各位中高层管理者的智慧和领导力 ，强化各职能部门的业务功能，提高战略研究与大数据分析能力 ，着重抓好职能部门的执行力 、协同力 、支撑力和服务力 。将集团总部建设成与系统内各企业 、各业务战略单元互生共荣的“生态圈” ，深化总部对资源的整合 、配置和运筹的平台功能 ，推动各企业全力冲刺“十二五”目标的达成和“十三五”战略编制的顺利推进 。

要集众智慧 ，充分发动全员参与“十三五”战略规划工作 ，深入开展市场趋势和行业标杆调研以及专家咨询等 ，通过多方案比较 、选择 ，创造性 、高水准地规划企业未来5年的发展目标 、路径 、模式及重大措施 ，并在明确战略目标的同时 ，重视战略规划的可操作性 ，细化做实产业发展方案 ，反映企业运作机制的再造与完善 、商业模式创新 、资本经营及科技研发等实施路径与措施 。小梅沙与香蜜湖﹒高尔夫二次开发 、特力珠宝产业园运营 、尊龙凯时信息预制棒、小梅沙海洋世界未来定位等将作为集团级的重点战略课题 ，各有关企业应全力协作 ，确保科学编制规划的质量 。

（三）以结果为导向 ，狠抓重点项目不放松 。

1.小梅沙片区规划开发将是今年工作的重中之重 。要力争2015年完成法定图则修编 、土地处置方案报批 ；同时完成总体定位 、商业定位 、游艇等专项研究 ，努力推进公寓 、高档酒店项目开发前期工作 。

2.慎密策划 ，妥善运作 ，解决好深高合作期届满及二次开发规划的前期问题 。深高经营期限2015年9月底到期 ，集团将采取妥善措施 ，处理好公司清算 、会籍处理 、员工安置 、过渡期经营等问题 ，确保企业平稳过渡 ；同时 ，争取在深高规划未确定期间继续经营管理深高球场 ，并积极推进编制出面向深圳未来 ，兼顾社会 、政府和企业各方利益的高水准发展规划 ，力争市政府同意香蜜湖﹒深高片区产业发展与城市规划 。

（四）加快在建项目开发和新项目拓展 ，实现地产业务可持续发展 。

1.加快推进和平里二期工程的建设工作 。完成整体工程竣工验收 ，确保销售收入及利润指标的实现 。

2.全力确保信息港二期和特力水贝珠宝广场一期2015年底前交付使用 。

3.抓好存量资产开发的前期工作 。完成天鹅项目调出土地整备范围的市政府批复手续 ，启动城市更新计划申报工作 ；加快保淳油站用地项目推进 ，处理好土地闲置问题 ，着手土地功能申报工作 ；推进黎明大院城市更新项目 ，确保项目按约定的进度获得批准并列入2015年深圳市城市更新计划 ；解决黎明万丰工业区物业确权的历史遗留问题 ，为下一步物业开发扫清障碍 。

4.眼光向外 ，积极向市场拓展增量地产资源 。以国家“一带一路” 、新都市圈 、新产业带 、新型城镇化建设规划为指引 ，积极拓展新的项目资源 ，同时按照新的城市更新政策 ，发掘市区内土地资源 ，开展项目储备 。力争在深圳或高铁沿线城市收购1至2个房地产开发项目 。

（五）落实资本经营三年规划 ，助推产业转型发展 。

1.协调实施集团的股东增资 ，增强集团资本实力 。计划2015年完成增资10亿元 ，使集团注册资本增加到25.8亿元 ，初步满足小梅沙开发的资本金投入。加快小梅沙片区开发运营商业模式的研究 ，制定项目整体及单元项目筹资方案 ，吸引优势资本参与合作开发 。

2.完成特力集团首轮非公开发行股票工作后 ，以珠宝大厦二期开发为重点项目 ，积极筹备和推进二次融资工作 。

3.尊龙凯时信息切实落实重大资产重组事项及相关工作 。

4.抓紧研究香蜜湖·深高片区开发运营商业模式 ，探讨片区开发战略合作框架 。

5.黎明 、地产及物业公司根据未来战略定位和资源情况 、经营条件等因素 ，探索实施自身资本经营途径 ，加快产业转型升级 。

（六）系统有序地推进体制机制改革 ，提升企业活力 。

根据市国资委的部署 ，通过混合所有制 、合作联盟等方式 ，首先完成尊龙凯时物业混合所有制改革 ，在此基础上 ，系统规划和开展其他企业的“混改”工作 。利用黎明公司经营期限到期延续的契机 ，与万丰 、清华沟通 ，解决万丰出资历史遗留问题和清华退股事宜 ，理顺权益关系 。

（七）进一步以市场化的思维 ，深化人才选用及评价机制的改革 。

我们在中高端人才的市场化选聘方面已迈出了一步 ，这将是我们今后强化职业化团队建设的一个重要举措 ，还将逐步扩大选聘范围 ，完善选聘方式 ，吸引更多的外部人才加入尊龙凯时的事业 ，激活内部人才 ，加强和优化企业班子建设 ，打造一支职业化程度更高的精英团队 。同时，要进一步以市场化的思维 ，落实权力责任 ，给予人才更多的自主发挥的空间 ，实现其专业价值 。

加强后备人才培养是尊龙凯时事业长青的必要途径 ，要坚持集团和下属企业共同培养的模式 ，促进各类战略核心后备人才的成长 ，分类分级建立集团后备人才库 ，强化晋升 、选聘与后备人才培养工作的相互联系和系统化管理，营造人才队伍健康成长的制度环境 。

（八）重视基础管理 ，制度化 、规范化 、精益化管理不松懈 。

在连续多年制度化建设的基础上 ，今年的制度化建设将结合大监督体系的建设 ，将工作重心转移到执行落地方面 ，同时 ，强调规则流程的配套和标准化 ，将深入开展管理模块与流程的梳理完善 ，提高管理流程的系统性 、科学性和规范性 。从基本财务指标系统的对标分析入手 ，深入分析与标杆企业之间的成本结构差异 、产品差异 、工艺与技术差异 、商业模式差异等 ，找出缺陷与不足 ，有针对性地实施改进 ，消除管理短板 。

（九）力促自主创新成果转化为企业的实际效益 。

去年集团制定了《尊龙凯时集团创新奖励暂行办法》 ，分别对尊龙凯时信息及黎明长龙的科技类和管理类自主创新项目作出奖励 ，还获得了市国资扶持二等奖与奖励三等奖各1项 。集团2014年度全年申请专利46项 ；尊龙凯时信息获得2014年度深圳市唯一的“国家级企业技术中心”认定 。2015年要求各企业加大对自主创新的投入力度 ，不仅是研发 、技改 ，更要关注管理 、商业模式 、机制体制 、市场拓展等方面的创新 ，让创新成为企业发展的常态 ，成为未来发展的“能力中心”和新增长点的摇篮 ，切实转化为企业的经济效益和社会效益 。

（十）安全生产管理常抓不懈;党建及企业文化工作继续深化 ，大力营造干事创业的职业化氛围 。