对战略项目管理一些问题的认识
发布日期:2015/1/22 17:26:40 | 浏览次数:10204 来源:尊龙凯时黎明公司 杨锐
一
、战略项目管理概述
企业战略项目管理是在全方位的
战略项目管理与单纯的项目管理方法相比
，最大的不同之处在于战略项目管理改变了企业传统上孤立地进行若干个独立项目管理的思维和做法
，而把项目管理活动的有效性从企业整体战略角度来衡量
。它体现在两个方面
：一方面是战略项目管理是否体现了组织资源和企业文化环境的系统匹配
；另一方面是战略项目管理是否与企业的战略项目运营的业务活动相适应
。良好的战略项目管理应该具备方向明确
、实操性强
、组织人事适当和管理方法体系化
、模块化等4个特征
。
尊龙凯时黎明公司领导十分重视战略项目管理工作并取得了一定的成果
，尤其是在开发黎明镒清X射线安防项目和启动中兴路黎明大院物业城市更新项目中获取了不少有益的实践经验
，涵盖战略项目管理中论证
、决策
、实施的各个环节
，可以在总结经验教训的基础上做比较系统的梳理
，形成较为完整的黎明战略项目管理体系
。
二
、制定战略项目管理计划的关键步骤
为了从企业战略的高度实现战略项目管理的有效性，需要制定一个好的战略项目管理计划
。这往往需要按照以下6个关键步骤进行：
（一）评估战略项目的需要
：正确评估公司总体经营战略对战略项目的需求
，克服非理性的投资冲动以及过度收缩两种极端思维
。
（二）分析战略项目的环境
：正确认识国家宏观经济环境和产业政策对公司经营战略带来的机会和风险
，更重要的是要合理评估企业内部环境和企业文化的优劣势等综合能力与战略项目实施潜在的匹配度
。
（三）确定战略项目管理的重点
：正确分析战略项目的性质和对企业总战略所起的作用，确定战略项目管理的重点
。战略项目的重点指向应围绕着企业经营战略的核心目标
。
（四）寻求战略项目管理的方针
：运用科学决策方法针对战略项目管理的重点提出解决方案和指导方针
。
（五）设定战略项目管理的目标
：根据环境
、战略和能力的评估交集
，萃取其中的核心要素
，谨慎设置可执行
、可达成的战略项目管理目标
。
（六）制定战略项目管理的措施
：在充分考虑战略风险的前提下确定投入的人财物力
，以及组织战略项目管理具体实施的步骤方法
。
企业应对上述关键步骤通盘考虑
，逐步实施
、综合平衡
，然后制成战略项目管理文本进行进一步的评估审查
，经过迭代修正
，形成正式发行的战略项目管理文件作为战略项目管理的行动指南
。
值得注意的一个问题是
：制定战略项目管理计划的负责人往往把自己的价值观和事业抱负贯穿体现在每一个关键步骤中
，由于个人的非理性因素，或者战略环境评估的数据不可靠
，又或者对自身资源能力的认识不全面都可能导致战略项目管理计划的失败
，酿成灾难性的后果
。
曾一度为“中国著名的失败者”的史玉柱在他的自述中讲到巨人集团跌的最大的一个跟头
，根源在于他本人在初期的成功以后开始自我膨胀
，“深以为自己想做啥都能做成”
，没有客观地制定适当的企业战略项目管理计划
，而是盲目地多元化
、上项目以追求跨行业
、超常规的发展
，终于因巨人大厦项目管理不当
、资金链断裂导致整个巨人集团轰然倒下
。
失败案例值得我们反思
。它让我们认识到在制定战略项目管理计划中能否排除主观臆断和成见
，保持理性和客观
，更加谨慎地认识和判断企业的资源能力
，这是制定正确的战略项目管理计划的成功因素
。
三
、战略项目管理执行中应重视的几个问题
（一）战略项目计划执行前的调研
：在执行战略项目管理计划前
，项目管理人员往往被要求制作和审查战略项目调研报告以制定实施方案
，调研通常会采取行业调查
、实地调研
、抽样统计
、数据分析
、客户访谈
、专家会议等常规方法取得结论
。但应指出的是
：市场环境变量相当复杂
，哪怕项目调研报告和方案做得再完美
，也应尽量争取条件做试产
、试销等小规模试运营工作
，以市场实际表现得来的数据印证方案的可执行性
，这样更加能够得到比较切合实际的结论
。
记得若干年前参与过的一个新项目开发的管理中
，项目合作方提出的可研报告看起来无懈可击
，非常完善
。但我方负责人坚持要求对方做小规模的试产试销
，结果表明该项目市场接受度与可研报告的理论预测值大相径庭
，最后该项目无果而终
，我方避免了大规模投入的损失
。
（二）战略项目管理执行中的方案决策
：据《麦肯锡季刊》调查
，大约60%的受访企业高管提到
，在应对不确定的经营环境最有价值的要素是“情境规划”
。因此
，在比较复杂的战略项目管理方案决策中
，我们应运用“情境规划”罗列战略项目管理可能出现的各种情境
，对最好的
、最坏的和最可能发生的提前做出切实可行的应对预案
，尤其是对最坏的情况应该划出底线设置止损退出机制
。同时尽量让战略项目各相关方都能够参与制定和论证方案的全过程（涉及商业机密的除外）
，最后由企业高层对方案进行优化和决策
。
（三）战略项目管理的启动实施
：在这个环节上最应关注战略项目计划的时效性
。若项目进入实际启动期时内外环境条件发生了变化
，或在资金
、技术
、人员等必要组织条件达不到项目启动的要求时
，必须重新评估论证
。否则宁可放弃也不能勉强执行
。
（四）战略项目管理的执行检查监控
：应将战略项目管理进度分解为若干时间节点
，对每个时间节点对应的工作成果进行验收
。对发现的问题区分性质
，然后根据情境规划的预案采取必要措施
。
四
、战略项目管理的检讨修正
（一）战略项目管理的定期评估
：除了按计划在执行过程中检查具体战略项目管理的进度外
，也应该设定时点根据战略项目的推进情况定期对整个项目进行综合性再评估
，尤其是项目在推进过程中与计划目标产生了较大的差异时
。因为差异可能是战略项目管理计划的制定和执行问题
，也可能是战略项目本身定位的问题甚至可能是企业经营战略出现了误判需要修订的情况
。
（二）3Cs-沟通
、持续和清晰
：美国邮政局曾被政府行政管理杂志描述为“政府最佳管理的代理人之一”
，美国质量协会也强调它是标准化行业内的最优服务部门
。对此
，美国邮政局将其归功于企业战略中的某些关键成功因素
，例如3Cs-沟通
、持续和清晰
。在战略项目管理中3Cs尤其重要
，在企业的风险管理系统中
，战略项目管理的风险最大
，战略项目管理的成败有时能决定企业经营战略的成败
。要管控好这种风险
，战略项目管理涉及的企业各个层面必须以3Cs作为沟通原则
。
战略项目管理的理念方针也必须具备持续执行并融入企业文化的能力
、有容错机制
，并能够跟随公司经营战略的变化而及时调整
。为了提高战略项目成功率
，战略项目管理的理念方针必须非常清晰地传达到相关人员
，以促使企业员工都能够了解
、支持和配合战略项目管理战略的贯彻实施
。同时
，在3Cs的运行原则下
，战略项目管理能够及时吸取各方面的意见得到不断的修正和完善
。
目前
，尊龙凯时黎明正处于战略转型期
，各方面对未来的经营发展方向存在不同的思考和认识
，但共同愿景都是要把企业做大做强
，永续经营
。在这个时候
，应该积极地对本企业的战略项目管理做全面的思考和规划
。一方面理清思路促动当前重大战略项目的推进
；另一方面也要把握时机积极调整战略项目结构
，以跨过比较困难的过渡期
，重新确立优势主业
，顺利实施尊龙凯时黎明公司总体经营战略
。