随着近年来房地产行业的高速发展 ，竞争日益剧烈 ，跨区域扩张 ，规模化 、集团化已成为房地产企业的发展趋势 。选择企业管控模式 ，建立和完善管控体系 ，调整公司治理结构和组织结构 ，充分整合和有效运用各种资源 ，推进项目开发 、人才培养 、质量控制和成本控制 ，获得长期稳定的竞争优势 ，是中小房地产企业健康持续发展的关键 。

一 、企业管控模式的类型及主要特点

企业管控模式 ，是指企业对分子公司基于集分权程度不同而形成的管控策略 ，它是一套复杂的体系 ，包括确定公司的治理结构 、划分总部及分子公司的角色定位和职能 、选择公司的组织框架 、确定企业的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等 ，通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励分子公司朝着确定的战略和目标努力 ，确保目标的有效和高效实现 。

管控模式根据集分权程度 ，一般分为财务管控型、战略管控型和操作管控型 ，如下图所示 ：

财务管控型是指企业对分子公司的管理控制主要通过财务手段来实现 ，企业总部作为投资决策中心 ，以追求资本价值最大化为目标 ，管理方式以财务指标考核 、控制为主 。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能 ，只负责企业的财务和资产运营 、财务规划 、投资决策和实施监控 ，以及对外部企业的收购 、兼并工作 。下属公司每年会被制定各自的财务目标 ，母公司最为关注分子公司的盈利情况和自身投资的回报 、资金的收益 ，而对其生产经营不太过问 ，它们只要达成财务目标就可以 。在非主业领域采用这种管控模式的比较多 ，如华润集团对华润置地 ，绿地集团对绿地建材等 。

战略管控型是指企业的核心功能为资产管理和战略协调 ，企业总部作为战略决策和投资决策中心 ，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标 ，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理 。母公司除了在资产上对下属分子公司进行控制外，还负责集团的财务 、资产运营和集团整体的战略规划 。各分子公司同时要制定自己的业务战略规划 ，并提出达成规划目标所需投入的资源预算 。企业总部负责审批分子公司的计划并给予有附加价值的建议 ，批准其预算 ，再交由分子公司执行 。母公司对分子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现 。在实行这种管控模式的集团企业中 ，为了保证分子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化 ，各分子公司业务的相关性要求很高 ，集团总部的规模并不大 ，主要集中在进行综合平衡 、提高集团综合效益上做工作 。如协调各下属分子公司之间的矛盾 、平衡各企业间的资源需求 、高级主管的培育 、经验的分享等等 。目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式 。

操作管控型是指通过企业总部的业务管理部门对分子公司的日常经营运作进行直接管理 ，特别强调公司经营行为的统一 、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理 。企业总部作为经营决策中心和生产指标管理中心 ，以对企业资源的集中控制和管理 ，追求企业经营活动的统一和优化为目标 ，直接管理集团的生产经营活动 ，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管 。为了保证战略的实施和目标的达成 ，集团的各种职能管理非常深入 ，会经常性对下属分子公司同类管理领域的组织协调和集中化处理 ，例如财务、营销 、研发 、市场等 。在实行这种管控模式的集团中 ，为了保证企业总部能够正确决策并能应付解决各种问题 ，总部职能人员人数会很多 ，规模会庞大 。各分子公司业务相关性要求很高的企业大都选择这种管控模式 ，比如房地产公司对下属项目子公司 ，大型房地产集团公司的区域中心对下属项目公司的管控 。

二 、中小房地产企业管控模式的选择及打造

中小房地产企业因处于初级发展阶段 ，同时运作的开发项目较少 ，本地项目多异地项目少 ，人力物力有限 ，应先整合优势资源 ，采用总部相对集权的操作型管控模式 。随着开发项目增多 ，开发区域扩大 ，逐步转向战略型+操作型的混合型管控模式 ，最终发展为战略型管控 。

中小房地产企业采用操作型的管控模式 ，应“苦练内功” ，从组织体系管控 、流程体系管控和绩效体系管控三个方面 ，打造规范的内部管理体系 ：

（一）建立适合企业发展阶段的组织管理体系

基于本地项目多 、异地项目少的现状和未来发展趋势 ，中小房企可以采用“总部＋项目部”模式管理本地项目 ，采用“总部＋项目公司”模式管理异地项目 ，编制组织管理手册 ，明确组织架构和各部门职能 ，推动项目管理的“可复制性” 。

企业总部应整合管理如下资源 ：整合营销资源 ，打造持有商业物业和销售物业联动的定位 、策划 、招商 、销售机制 ；整合设计研发资源 ，打造具有自身特色的产品线和设计管理机制 ；整合招标采购资源 ，打造战略采购 、集中采购 、零星采购分级操作 ，整体联动的招标采购机制 ；整合工程管理资源 ，打造项目质量 、进度 、安全 、成本高效协作 ，快速推进的管理机制 ；整合客户服务资源 ，打造以客户满意为导向的客户服务 、投诉处理机制 。

对于本地项目 ，基于总部平台 ，成立项目部管理项目现场 。项目现场常驻人员包括项目经理 、项目助理 、土建工程师 、水电工程师 、项目资料员 ，其他人员如造价工程师 、景观工程师 、装修工程师等依据项目进度需要派驻 。

对于异地项目 ，成立项目公司 ，设置项目总经理 、设计部 、工程部 、营销部 、成本部 、财务部和综合部 ，其中财务部由总部直管 ，项目总经理 、综合部负责人 、财务部负责人由总部派遣 。总部协调 、调度非常驻项目人员 ，提高项目管理人员的利用效率 。

（二）编制规范的房地产开发流程管理体系

房地产开发有成熟的价值链 ，包括投资策划 、土地获取 、规划设计 、工程施工 、市场营销和客户服务等主要活动 ，以及招标采购 、技术研发 、人力资源 、企业基础管理等辅助活动 。中小房地产企业应按项目开发的关键价值链 ，梳理业务流程 ，编制模块文件 ，明确岗位职责 ，规范操作指引 ，使工作标准化 ，并通过不断优化重组 ，提高企业的运营效率 。

（三）打造适合企业管理现状的绩效管理体系

中小房地产企业应根据企业的发展阶段和管理现状 ，打造合适的绩效管理体系 ，制定年度经营计划和绩效计划 ，将经营指标分解到各单位和部门 ，直到每位员工 。通过制定绩效考核办法 ，组织月度 、季度和年度绩效考核 ，根据考核结果和分析 ，识别存在的问题 ，及时给予解决 ，明确绩效改进 ，提升企业的绩效管理水平和经营业绩 。